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A．第一种：500ml /瓶，终端消费价180元以上，这类产品在大市场中集中了茅、五、剑等国家级名酒，但由于白酒的品牌分类不同高科技诸如冰箱彩电类，白酒品牌分作国家级名牌和区域级名牌，因此对于大中型老白酒品牌，抢占所在中心城市的高档有序产品界面是行得通的，那就是争作区域级名牌。创造区域级名牌，一定尽最大限度地抢占此价位界面。因为在高档消费界面产品中，又分作纯名牌消费和礼仪名牌消费，就象高贵的客人到了孔府家的大本营完全可以接受孔府家的高档产品，到了绵阳可以接受丰谷酒业的高档产品一样；
B．第二种：450－500ml/瓶，终端消费价6元/瓶以内，这类产品属于低档温饱型消费，除了一些中心大城市较多的选择“沱大”和“绵大”外，大部分区域市场选择当地酒，也就是说酒厂在销售直经500公里以内的范围拥有优势。由于这类产品渠道的广度和运费问题，远距离的酒就显得缺乏优势，加上大型企业税收的弹性限制，使这类价位的产品多是地方生产。这也就提醒白酒老品牌，外来酒不赚钱，你可以赚钱，千万不要因为小而不为之，一定在成本优势的前提下，全力争取。那么，近水楼台达到了目的，又如何保障绩效的规模增长呢？
四、机会布局，打赢战役
占领了本埠市场，只是为了生存而完成的基本战略市场的布局，本埠市场的容量，对于老品牌来讲往往是很有限的，换句话说，虽有一定的年销售规模但没有明显的增长空间，也就是说，本埠市场是重点战略市场，但不是绩效规模增长点市场。要想年年有较大规模的绩效增长，就必须在外埠市场寻找规模机会增长网点，根据笔者对白酒区域市场年绩效的经验总结，同时对照2002年以来的诸多案例，选出当年销售2000万以上的布局网点是完全可行的，策略如下：
A．选择地级以上的市场，既地级市有所辖县级市及县，总人口超过400万以上的市场；
B．通过精确调查，我方品牌在年度八月一日前有把握完成地级市中心城区的重点突破：餐饮店指定消费确保前二名，目标争第一；
C．边际效应跟进：完成了重点突破，在成熟的时刻，紧抓周边主动找上门的品牌客户，尽量完成周边网点的全面覆盖。
