在服装行业里做买卖，经销商是什么？我的一位朋友说“经销商就是孙子！拿货前厂家是怎么说怎么成，拿了货你就得按他们划的道道儿来，不是今天换货率又下调了一半，就是明天拿货价上涨一成！等千辛万苦把衣服折腾回来，你还得求爷告奶似的四处找下家儿。你要干得不好，说这回少拿点货，明儿个厂子就把你踢开另找一家，再不成就自个儿甩开你单独做自营店，你说这不比孙子还孙子？”
中国的服装企业在进行产品销售时，营销渠道采用传统“金字塔”式的供应链及管理流程是最常见，也是相对比较稳定的一种做法，如图示1：多层次的营销渠道模式首先保证了产品在市场中的深度覆盖，其次，大量的经销商团队也使服装企业在最小的成本投入中换得更为广阔的市场份额。但我们也可以看到，在这种传统供应链中产品的流通是逐级传递，这必然会增加保管成本、减少获利空间；并且随着分级层次的加深也会提高财务风险系数、影响品牌维护的力度；而普通意义上的监督形式（也就是所谓的“抓大放斜）则不利于营销终端管理。从图中我们也可以看到，产品越是向基层转移，那么经销商所担负的工作内容越重，导致基层营销网点的变更速率越快。随着品牌企业对传统营销渠道的鄙弃，君不见雅戈尔之流已将渠道控为已有，自营店遍布海内；杉杉虽一往无前“加盟”到底，然经营者也仅是“出钱当二爷”――从产品体系到店面规划、营销方式都彻底定死，渠道越来越向扁平化发展，抛弃经销商的行为也越来越普遍。
刚才上边那位恨不得骂娘的朋友也是多次“渠道优化”后的“受益者”。他叫李刚（化名），从上世纪90年代初就开始摆摊做服装生意，后来慢慢有了资金的积累，开始代理一些品牌在北方进行市场拓展，具他自己说北京现在一些知名的外地品牌他都“经过手”、“对北京市场这一亩三分地摸得门儿透”。后来随着市场竞争越来越激烈，厂家也“盘剥”的越来越紧，虽然做成过两三个牌子，但到头来还是“娘妈抱孩子----别人的！”自己除了挣了一些钱可总觉得“窝囊”，曾经试着运作过自己的品牌，过了一段时间赔得比赚得还多。他给我算了一笔账“这年头得潮流者得天下，跟着别人屁股跑、买已经上市的版式那只是找死，就算自己不请设计师，那些服装设计室感觉不错的版式总得买几套吧？等买了版，厂家那头又犯难了，量少了人家不给做，说不够费工时的。等可以生产了吧，我的网点就那么几个，牌子也脸儿生顾客不认识、成本又高，挣得还不够库房租金呢！”
02年在北京开中国服装服饰博览会期间，几个原来和李刚在一个“战壕”里的各路经销商朋友相约聊天，在唉声叹气之间道说人心不古、世风日下，厂家背信弃义、过河拆桥。几杯啤酒下肚慢慢就聊到各自创业上来，相互之间分析了一下，发现优势与劣势互为参半：优势：有着现成的产品销售渠道；劣势：无产品设计、生产能力，营销网点相对较少不能消化大宗产品。
优势：最了解销售地消费者的心理；
劣势：消费者对新创品牌认知少，购买愿望不高。
优势：长期对经销地区的经营已造就了一条牢固的关系网；劣势：外地营销网点扩展能力有限。
优势：在营销一线摸爬滚打多年实践经验丰厚；劣势：公司专业化管理及品牌运作能力弱，可投入资金有限。
聊到最后，其中一位忽然提议“为什么我们不能联合起来做一做？”大家感觉这个建议比较有意思，于是在一起进行商讨：1、有营销渠道优势的经营商进行合作，出资组建新公司。
2、新公司注册产品品牌，聘任专业经理人管理公司，维护公司运转及业务发展；3、公司采用虚拟经营的方式。产品生产委托南方专业的服装加工企业完成，产品设计则由公司专业设计人员完成；4、利用原有营销渠道进行产品的销售，根据销售额及投资比例进行分红；展会结束之后，他们就开始着手进行合作的实施问题。他们还为这个项目起了一个名字：“加盟自我品牌”！
如果将“加盟自我品牌”比作地产项目，那么参与其中的股东无疑便是“开发商”；服装公司成为“物业公司”；各基层自营店及服装加工厂则为“入住业主”。他们之间的分工及任务如下：一、各参与合作之股东（经销商）：各参与合作之股东主要任务为：建设终端销售网点、监督公司运营。
股东组建新公司后交由聘任的专业人员管理，定期对日常运营进行监督；委托专业财务管理机构对公司的财务进出、使用情况进行审核；在各自所划分的管理区域内，利用优势资源进行基础营销网点的建设工作；负责区域内产品营销事宜及各自营店经营监督；在主要营销城市及网点密集地区设立区域配送中心，集中进行产品管理，防止串货及产品跟进不及时而产生的问题，缓解部分库存压力。
二、新组建之服装公司：
新组建之服装公司主要任务为：调配并监督产品流通、与各利益单位进行财务结算、提供整合后的市场服务。
服装公司成为供应链环节中的服务提供商：一方面针对产品流通过程中产生的物流、保存、供应、调配进行全方位的跟踪；另一方面进行财务管理，与各利益单位进行财务结算，保证公司健康发展及各股东利益；最后，服装公司应对基层自营店提供全方位的营销支持，整合信息及资源服务于各销售单位。对服装加工企业提供服装款式、技术指导，监督加工企业及外部资源的工作情况。使服装公司成为整个供应链体系的品牌维护中心、财务结算中心、服务提供中心。
三、基础营销之终端节点：
各营销终端（店铺、专柜）的主要任务为：结合服装公司所提供的各种营销支持项目进行产品的销售、及时反馈各类市场信息。
作为基础的营销单位，除受来自于股东（出资人）的营销监督及服装公司的营销支持外，可以全身心身的投入到产品销售中去，减少各种繁琐的工作内容，提高工作效率；各地区的自营店（柜）直面消费者，能够掌握最新的市场信息及消费动态，因此需要及时向公司进行反馈确保商机不致遗漏。
“加盟自我品牌”的合作形式，是介于代理与创业之间的一种经营模式。它最大限度的利用原有的资金、渠道、产品、人员等优势资源（或搁置资源）进行集中管理，并对其进行汇集、整合、精简，在可控制区域内有效达成低成本复制的目的。形成一种新型的企业（营销）组成方式，对于“加盟自我品牌”来讲：首先，要有规范而健全的合作制度。
对于“加盟自我品牌”这种合作形式，其最大制约条件来自于“利益分配”，多数公司往往是因为内部权利与利益倾轧而衰亡的。因此，制订完善而规范的合作制度（或称公司运营制度）是“加盟自我品牌”合作形式的必要基矗李刚及其伙伴在公司成立之初特别花费资金向专业的律师事务所进行咨询，并在专业法律人士的协助下制订了公司运营制度，聘请律师作为公司的法律顾问。李刚说“亲兄弟还要明算账呢。虽然这部分钱花得挺多，但买一个心里塌实。别咱跟前边儿杀得起劲儿，后边有人给你捅一刀。”他们在公司开业前同时签署了一份合作协议，并交由上海市公证处进行了公证。
其次，需要合理的公司运作模式。
“虚拟经营”是“加盟自我品牌”最合理的运作模式。其最大的优点在于，可以使公司在前期发展期间节省大量的运营成本。
“虚拟经营”源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年首先提出“虚拟企业”概念。根据比较通行的定义：虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业”其主体结构如图示3中所示：如前所述，在“加盟自我品牌”的合作形式中，服装公司是作为品牌维护中心、服务提供中心、财务结算中心的形象出现。因此，就要在保证工作顺利进行的前提下最大限度的节约运营成本；抛弃不必要的经营环节；以委托、合作的方式解决产品生产及商业资源整合的工作。
李刚及其伙伴在公司创立之后，组建了设计、企划、财务、运营等部门，成为供应链上游的产品监督者及下游的服务提供者：选择产业发达地区的服装加工企业进行产品定牌生产，并完成质检工作；联合专业的物流公司、财务管理企业、市场调查机构共同参与产品流通、财务监理、市场营销等工作；利用公司设定的职能部门进行产品开发、品牌维护、市场拓展，为基层营销单位提供优质而有效运营服务。
最后，需要专业的管理人员协助公司的发展。
洛克菲勒说过“优秀的企业必然有优秀的管理者”，“加盟自我品牌”更需要优秀而专业的经理人进行管理。因为“加盟自我品牌”在经营管理难度上不同于普通服装企业，它需要更为专业化的管理技能、更为科学化的操作手段、更为市场化的运作经验、更为职业化的诚信操守。
因此，当李刚和他的伙伴们在公司成立之后，并没有像传统方式那样，为自己安排一个优厚的职位亲自上阵，而是委托猎头公司为其聘请专业的高层管理人员，并通过优厚的报酬及股份期权方式吸引优秀的专业人材加盟，李刚和他的伙伴们则成为各自营销地区的营销责任人。将企业运营、服务提供、品牌运作这些专业化事务交由专业人士管理，自己利用的地域优势及营销特长辅助企业发展。对于这件事李刚告诉了我他的想法：“自己要知道自个儿有几斤几两，这不是玩过家家儿，今儿合明儿散
