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三、战略缺少远瞻性
豫酒企业不乏有远瞻者，但也有一大部分酒企或缺乏远瞻性，或因经理人急功近利而导致最终失败。在市场战略中，急功近利只能带来暂时的“伪辉煌”，古井在郑州市场的失败就是一例，在产品上市前没有很好调研和规划，而是通过有力的渠道促销一下直接推向各个渠道，在当时看来是红红火火，但回头看看，直到现在古井都是处在不温不火的状态。洋河05年进入郑州市场以来，并不急于放入流通市场，而是通过一年的酒店运作后，在06年开始运用消费者盘中盘营销大力度进入团购渠道，直到第三年才放入了大流通渠道。洋河在郑州的成功不能不引起豫酒企业的思考。再看下豫酒本土品牌——国花杜康。国花上市第一年先选择了团购市场，第二年放入酒店渠道，也是第三年才全面启动大流通市场，为后期的辉煌奠定了基础。（虽然由于杜康的开发产品的混乱和企业间的整合等大环境对国花杜康有一定的影响，但就从某种角度来讲，我们不能不说国花杜康是成功的。）
就在去年，茅台、五粮液产品相继逆市大幅提价，500元左右的价格出现了有成熟消费群而无成熟产品的真空状态。而剑南春由于市场下滑等各种因素未能及时补充到五粮液留下的价格真空带，但全国强势区域性品牌包括豫酒强势品牌也都未能战略性进攻此价格真空，这也充分说明部分品牌在战略远瞻性方面还有所欠缺。
战略大师波特说过，要么你做到与众不同（差异化），要么你价格更便宜（低成本）。或者你在一个细分领域同时获得差异化或低成本；而在中国酒业：要么你的品牌强大到消费者点名购买——拉力营销战略；要么你就需要对终端的掌控以实现动销——推力营销战略；要么在一个区域实现推拉综合独占——集中化营销战略；
总之，在品牌战略、产品战略、营销战略、价格线设置、资源配置等各个战略层面，豫酒总体还有所欠缺，或者说还不够系统。豫酒要突围，解决这些战略层面的东西是关键，豫酒只有在具备突围实力并在突围方向正确的前提下才能实现真正意义上的豫满中国。
新密码提醒，未来的酒水企业成功之道，必然是通过先进的营销模式、现代化的组织技能、前瞻性战略配置、对市场网络和产业资源有极强的控制能力；有很高的品牌声誉，并可获得品牌溢价才能在未来竞争中立于不败之地。
（许炜）