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分析杭州娃哈哈集团有限公司的发展史不难看出，其进行的每一次渠道变阵，伴随的是业绩的成倍甚至翻番增长。1991年，娃哈哈果奶一举成名，使其跻身亿元俱乐部；之后全面实行划区分片管理，1994年，娃哈哈的销售额突破7亿元；推行“联销体”模式，实现深度分销，1995年，娃哈哈销售额达8亿元；随后借助非常可乐使渠道深度下沉，2003年，娃哈哈销售额突破100亿元；自2004年开始，娃哈哈将渠道资源向终端倾斜，终端网点布局更为密集，从县级市场下沉乡镇市场。此后，娃哈哈仅用5年时间，销售额就达到了500亿元。
如今，娃哈哈已经开始向千亿目标挺进。据悉，娃哈哈未来将砍掉二批商环节，迫使渠道进一步下沉，使销售网络渗透至尚未覆盖的城郊及城乡结合地带。
渠道变革是成就企业持续发展的重要因素，而在企业中开展扩大产能、招聘高素质员工和强化培训力度、升级内部信息管理系统、调整渠道层级的利润与价格体系、加快新产品研发与上市速度等一系列工作，以及将这些工作系统化整合完成，是企业获得持续发展的关键所在。
无独有偶，近年来白酒行业能够得到长足发展，与渠道的多次变革有很大关联。笔者认为，白酒渠道变革从大流通模式到终端“盘中盘”模式，到消费者“盘中盘”模式，再到复合渠道模式、系统营销等几个阶段，白酒渠道变革模式与消费需求、消费习惯的变化紧密相连。虽然酒店、商超、名烟名酒店等传统渠道仍是白酒品牌争取的主要阵地，但是市场竞争和消费者购买习惯已经悄然变化。
白酒传统销售渠道受到三大挑战：
挑战一：
同质化产品竞争，投入费用增加，投资回报率下降。
挑战二：
细分市场碎片化导致酒店、商超等终端或被垄断，或恶性竞争严重。
挑战三：
消费观念渐趋理性，消费者了解终端的高利润、强行推销等手段后而产生消费心理的变化。
白酒渠道的变革不断被催生：一方面，出现了团购直销、定制营销、宴席推广等新型渠道模式；另一方面，企业通过终端下沉减少了中间环节，不仅有效节约了中间成本，而且强化了与目标消费群体的直接沟通。与此相适应的，是新品牌的培育及传统品牌的提升，也随之发生了改变。
从根本上来说，白酒渠道的运营模式必须要适应消费习惯的变化，必须要适应消费需求的变化，必须要适应消费多元化和个性化的变化，必须要适应竞争环境的变化。
