郎酒品牌：如何内外兼修

　■文／本刊记者闫芬 周再宇 马轶红发自北京

　　白酒业起死回生的故事终于找到了主角。回想起十年前的郎酒，面对《新营销》记者，郎酒集团董事长汪俊林仍不胜唏嘘。2001年1月～5月，郎酒销售额下降65%，1月～9月销售收入为2.1亿元，当年亏损1.5亿元，累计负债逾10亿元。媒体纷纷预测说：郎酒将绊倒在WTO的门槛前。

　　“2001年年底接手的时候，是企业比较困难的时期，每年销售额不到3个亿，企业负债大概是13个亿，销售价格甚至不如一般地产酒的价格，零售价一瓶能卖40元就算比较好了。企业非常困难，员工思想比较老化。另外，郎酒所处的地理位置不太理想，离中心城市太远。2003年之后的两年里，每个月的生产都很困难。”汪俊林说。

　　然而就是这样一家濒临危境的企业，竟然在2007年“斗胆”提出了一个战略发展目标—“351”战略：争取在4年时间里销售额达到100亿元。而它的销售额基数是，2005年郎酒的销售额不足5亿元。

　　“我们的品牌怎么定位，我们的产品结构怎么形成，这些东西一旦错了，未来它会影响企业几十年。所以我们在那几年，也就是从2002年到2005年，每天都在思考这些问题。而这些问题的思考只是形成了一个文件，社会上是看不到这东西的。你说这些东西未来有巨大的爆发力，很多人是不相信的……我们提出实现30亿、50亿、100亿元销售目标的时候，当时我们在2005年的销售额还不到5亿元。别人都说这个汪俊林疯了，提出这样的目标，不可能实现！当时没有一个人相信，包括企业内部都没有人相信能实现。”汪俊林至今难忘当年郎酒苦练内功的艰辛。

　　2011年1月，汪俊林在2010年郎酒销售工作总结会议上，又提出了一个名为“123工程”的郞酒发展目标：2012年实现销售收入100亿元，2015年实现销售收入200亿元，2020年实现销售收入300亿元。

　　郎酒在放卫星吗？它如何实现如此宏大的目标？