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同时，中兴开始涉足国际通信专利和标准的角逐。目前，中兴通讯已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP2、CDG等国际权威组织在内的30多个国际标准化组织，并在ITU获得了光通信、信息安全、NGN等多项相关国际标准编辑者席位。目前，中兴通讯在第三代移动通信(3G)、软交换、数字集群等前沿技术领域，已成功与世界水平保持同步，部分技术和产品已经处于全球领先地位，如中兴通讯全球首创的基于CDMA技术的GOTA数字集群系统，令全球数字集群市场感受到了“中国力量”的强大。因此，确立自主创新的知识产权战略，造就了中兴的全球竞争力，实现中兴的可持续发展。
2、拓展海外市场，实施国际化战略
随着全球经济一体化进程加快，实施国际化战略是我国企业的共识。“走出去”一直是中兴通讯的战略选择。早在1994年，中兴就开始了国际化的探索之路；1995年，中兴通讯首次参加日内瓦国际电信展，成为最早“走出去”的中国通信制造企业；1996年，开拓国际市场被列为中兴发展的三大重点战略之一；到2001年，中兴才正式地将国际化战略为其主要战略之一。当时中兴销售额突破百亿大关，国内市场基本稳定，并开始全面启动海外市场。在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门—第一营销部，任命丁明峰作为其总经理，中兴海外市场才进入“精耕细作”阶段。2004年，中兴才开始大规模的推进海外市场阶段。同年，中兴制定了到2008年发展战略，以及愿景中曾提到，中兴将有50%销售额来自国际市场，海外市场成为中兴三大核心战略之一。
中兴将2005年定为“国际年”。2005年，正好也是中兴实施国际化战略的第10个年头。通过一系列国际化道路的探索，中兴通讯在发展中国家和中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，与全球150多家运营商建立了业务关系。WCDMA、cdma2000、NGN、GoTa等高端产品也已相继在海外市场实现规模商用。针对海外市场的拓展，中兴把亚非这些发展中国家作为主战场，而且是对巴基斯坦电信市场的抢占，确立了中兴在巴基斯坦中“三足鼎立，中兴第一”的大好局面，拉开了中兴海外本土化的序幕。紧接着，中兴又开辟了印度、俄罗斯作为其第二战场。虽然至今并未打开美国市场，中兴却通过采取其最拿手的“农村包围城市”策略，通过局部落后市场突破，挺进了欧洲发达国家市场。截至目前，中兴通讯的产品已进入全球60多个国家和地区，成为中国高科技产业进军海外的领军企业。2004年国际市场合同销售额同比大幅增长169.5%。国际市场使中兴通讯成为全球增长最快的通信设备企业之一。因此，国际市场是中兴的战略市场。
3、追求卓越的运营管理战略
管理是企业的生命线，只有在管理上不断创新，才能应对有可能因为企业规模扩大而导致的市场反应速度下降,以及市场竞争加剧而带来的双重挑战。中兴的自主研发，导致了其产品线齐全的“原始森林”，但中兴是否能够利用自主研发的核心技术，在与强劲的竞争对手中赢得客户的芳心，这就必须实现惊心动魄的“最后一跳”。这一跳需要中兴深入到其运营商的竞争中去。中兴与其他竞争对手形成差异化优势，并致力于不断满足以运营商为客户的需求。
在与联通CDMA合作项目上，中兴，作为联通唯一的国产设备提供商，获得联通CDMA采购的20%份额。为了追求卓越的运营绩效，中兴深入联通市场竞争活动的每一个细节，甚至被认为是联通的一份子。中兴与联通之间的合作也逐步上升到一种紧密的战略合作关系，并积极的参与到联通这个运营商客户的业务创新中去。中兴为联通提供的全程贴身服务，极力满足联通公司的竞争需求，帮助联通创造一系列的中国或世界之最。同时还为其量身定制一系列具有增值服务的解决方案。
4、确立“以人为本”的人才战略
21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理所说过:“在高科技企业中,传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置,对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同,人才资本经营的主要目标是扩张增值,引进人才,还要使用好人才,把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”
为经营好“人才资本”,中兴公司一方面制定了人才战略计划，在国内通讯人才最密集的上海和我国程控交换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了我国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。另一方面，通过建立了“以人为本”的人才资本经营机制,围绕人才资本核心,进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。中兴在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是中兴通讯企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制,不仅吸引了大批人才加盟中兴,而且使之在中兴得以快速成长,脱颖而出。