民营医院，升级“HR经营”（2）

　　1：医院内部运营系统的流程规范和标准化建制。

　　2：培训体制和规范的作业及考核流程。

　　3：现代型医院管理模式，是否成型制度化，科学化，规范化的企业运营体制。

　　4：组织形态，责权，运营流程的科学规范程度，人才匮乏程度，包括专业医师技术力量，专业营销管理人才，专业销售及培训人才等。

　　5：对知名科室专家或医疗技术专家的吸引力和人才应用水平如何，以及专家团队对消费者市场的吸引力和持续影响力的强弱。

　　6：看医院内部医疗道德建设，价值观建设水平如何，企业文化是否缺乏，员工的凝聚力和归属感如何。

　　民营医院相对于其它行业来讲其市场化进程较晚，在发展初期机制灵活较顺畅，但发展到一定时期和规模，定要苦练内功，不要让管理滞后成为医院进一步发展壮大的束缚。

　　二：HR经营全方位升级，服务企业整体战略

　　李旭认为：人力资源是企业第一资源，经营好第一资源，才能让一切成为可能，人才战略是企业整体战略中的核心部分，而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。医院规模性扩张，向二，三线市场布局将成未来重点，在资本的助跑下，连锁医院复制的速度远远大于合格人才增长速度，因此，连锁医院人才短缺的现象短期内很难改变。此时，更要强化升级HR的经营运作，推动企业整体战略目标的达成。

　　1：构建规范的HR经营体系：招聘，绩效考核，薪酬体系，职业规划，培训机制，员工关系管理，激励机制，学习机制，创新机制等。

　　2：调查内部人才使用现状，发现数量和质量方面的问题，确定未来若干年企业人才需求结构和数量。调查了解外部人才市场供应情况，制定并实施内部人才需求规划和储备策略。

　　3：注重梯队建设，多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道，建立人才信息库，有利于人才的评价和管理。

　　4：人才引进机制：引进各学科顶尖人才，充实院内人才库，占据人才制高点，同时制定实施具有竞争力的人才应用保障机制，以带动医院整体技术水平提高。

　　5：在“招，用，育，留”等诸多管理环节，HR要站在企业战略立场，为之提供相应的公共资源来予以支持，实行各环节的动态管理，促进企业人力的高效运转为目标。

 　6：引进外部和内部竞争机制，并在目标管理的导向下，使员工行为和企业整体目标一致。