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尽管在1997年和2008年金融危机期间，东亚与中国多元化企业的绩效普遍较专业化经营的企业差，但西方企业曾经盛行的对本业热情冷却、为剩余资金寻找出路的多元化，仍在中国不断上演，中国企业多元化的失败公式与西方也有相同之处。那么，保持企业基业长青的多元化原则有哪些呢？
年前与一位企业家谈及企业转型的话题。他说在矿业赚了很多钱，但觉得太辛苦，不忍心一帮创业的兄弟再如此下去，所以决定将资金分散投资到其他五六个项目上去。这些项目颇为多元，从高科技、造纸到办学校都有。显然，这位企业家有充裕的资源，也不乏为其资源找出路的策士，但是他面临的问题是缺乏管理这些不熟悉事业的人才。笔者本想与其聊聊中外多元化的经验，可惜缘悭一面，就以此文与大家分享吧。
西方商业史上的多元化失败公式
在西方商业史上，企业多元化的例子比比皆是，失败者多，且少数成功者有非常特定的条件。美国企业近期多元化的热潮，发生在1973年首次全球能源危机后的15年间。突如其来的能源危机，令石油价格在1973-1981年间史无前例地暴涨了10倍，让许多依赖石油与天然气的下游产业惊恐不已，担心将长期萧条，成为夕阳产业。有些企业因此大胆利用兼并收购的方式进入新领域。这些投资，有些是往本业上游或下游发展。例如，1981年美国杜邦公司（DuPont）以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。
杜邦与其投资银行的盘算是，石油价格经历过1973年与1979年两次石油危机后已连涨了8年，至1981年每桶已近34美元，以此预测，油价将在短期内涨到100美元/桶，那么，CONOCO油田储量的估价将远超杜邦的收购价。未来若油价上涨造成杜邦的石化纤维行业利润减少，可被上游石油产业利润的增加弥补；并且，杜邦进入石油业后，通过垂直一体化内部交易，可控制本业的原料价格，增加产品的竞争力。
但是市场并不这么想，在宣布这桩并购案后，杜邦股价狂泻，股票纷纷被投资人抛售。市场分析认为，杜邦对油价的估算太过乐观，事实上，在20世纪80年代，油价从来没有超过每桶35美元。另外，杜邦也高估了垂直并购带来的效益。第一，杜邦本业是化工，并不熟悉石油产业。第二，杜邦认为石油与化工部门间可以互相补贴、经营风险降低的想法也被质疑。试想，若石油部门在油价每桶100美元时必须以35美元的价格卖给自己的关联企业，在此预期下，管理者和员工哪有心思努力工作？两部门间的勾心斗角及缺乏市场竞争的鞭策与激励，将为杜邦公司带来额外的管理成本。就算是杜邦的盈利波动因并购而降低，投资人也未必追捧杜邦的股票，因为他们若担心杜邦的盈利波动，大可自己去买CONOCO的股票来对冲风险，不需要杜邦去收购CONOCO，更何况还要经营一个不太熟悉的新行业。
说到底，杜邦在这项并购案中真正能兑现的效益，是保障了其本业化纤产品生产原料在市场剧烈变动下的稳定供应，避免原料供应中断的各种损失，如厂房及设备停机的成本、下游客户的流失等。但是，杜邦并未在收购公告中提及此效益，可能是这一效益远不足以大到支持其收购的天价。杜邦最后在1999年卖出了CONOCO公司。
在美国这一时期多元化的热潮中，也有许多企业利用并购进入了与本业几乎不相关的领域。例如，因会计造假丑闻而清盘的安然公司（Enron）收购了电缆事业。其理由很有趣，说是可以将电缆埋设在自家的天然气管道旁，节约土地成本。后来也被会计造假丑闻困扰的美国知名影印机巨头施乐（Xerox），在上世纪80年代进入了金融保险业。老牌相机相纸企业柯达（Kodak）以并购进入了医药业。另一家老牌企业固特异轮胎（Goodyear）在1983年并购一家石油天然气公司后，斥资7.5亿美元建了一条从加州到德州的当时美国最长的输油管（AllAmericanPipeline）。竣工营运后不久，因天气寒冷，石油凝固堵塞了这条输油管。美国主流媒体也不禁评论，固特异是花了股东一大笔钱制作了一管长达1200英里的牙膏。
众多企业的多元化策略，大都以失败退出告终。它们所犯的共同错误是，认为家花没有野花香，邻家的土地比自家的肥。当然，这种想法最后变成被公司执行的策略是有原因的。第一是来自对本业萧条的担心，认为未来再怎么努力经营也不容易有钱赚，看到别的行业好像很好赚钱，就投了进去。第二是已在本业稳居领先地位，手中现金充裕，在有钱、有信心的鼓舞下，挥师进入新领域。第三是委托代理机制下的利益冲突，钱不是自己的，赌一把，赢了是我的功劳，输了是股东（在中国还有国有银行）的损失。总结这些西方企业的教训，我们可以得出一个多元化失败的公式：对本业丧失热情，现金过剩，利益冲突。
通用电气多元化神话的破灭
可能有人会说，大名鼎鼎的通用电气（GE）的多元化不是很成功吗，这又是怎么回事呢？作为一个大型跨国集团，通用电气始创于发明家爱迪生设立的电灯公司，后于1892年与汤姆森·休斯顿电气公司合并，其至今已有133年的历史，在世界110多个国家开展业务，全球拥有近30万员工，是道·琼斯工业指数1896年设立至今唯一仍在指数榜上的企业。
曾几何时，通用电气成了公司多元化的代名词，其业务范围涵盖飞机引擎、照明电器、发电设备、医疗器械、高新材料、数字传媒、金融服务等领域。对于这种多元经营格局，通用电气原总裁杰克·韦尔奇称许道：“通过各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”举例来说，通用电气的商务融资部为企业提供了从贷款、投资、租赁到项目融资的各种服务，这些金融服务解决了潜在客户的融资困难，促成了通用电气其他业务部门的销售增长。事实也证明，通用电气的多元化取得了不错的业绩，公司收入、利润各项指标长期保持两位数增长，成为人们津津乐道的多元化经营典范。
然而，通用电气成功的模式难以复制，我们再少见到这样的例子。并且，2008年金融危机爆发后，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%，一直到2010年末也仍在每股20美元以下。
通用电气的经验告诉我们，多元化经营的重要优势之一，是以企业部门间有效率的内部交易市场取代成本高昂的外部市场。然而，内部市场取代外部市场的前提是，必须有一套高效率的内部管理制度与高质量的管理团队。本文开篇那位筹谋多元化经营的企业家，缺的正是人才与管理制度。即便有制度，有人才，通用电气近年的衰退不振，也说明没有永不破灭的多元化神话。事实上，多元化不但不能降低经营风险，相反可能如通用电气般，因一个部门不尽如人意的表现而拖垮其他部门乃至整个企业。
笔者于1999年发表的一篇研究发现，在1997年亚洲金融危机期间，东亚地区多元化经营企业的绩效表现普遍较专业化经营的企业差。