郎酒的群狼战术暨多品牌战略

　　在中国众多酒类企业当中，郎酒集团是采取群狼战术、实施多品牌战略成功的典范企业。郎酒坚持“一树三花”的发展战略，在酱香、浓香、兼香三香并举的格局下，每种香型下面都有很多不同的品牌。郎酒旗下的品牌数量之多，在中国白酒界实属罕见。

　　多品牌战略，这是一种企业的发展策略。与多品牌战略相对应的是，单一品牌战略。对于企业而言，无论是采取多品牌战略，还是采取单一品牌战略，要综合考虑各种因素，包括企业自身的实力，市场的竞争格局，产品的属性等等。这没有一个绝对的好坏，只有适合与不适合之分。

　　相比较而言，单一品牌策略，也就是所谓的“聚焦策略”，它能够使企业的发展目标明确，所有的劲儿往一处使，所有的付出和努力，只为一个非常清晰而明确的目标。在资源的利用和配置上，需要支持的资源相对比较少，投入比较小，资源的利用率更高，即所谓的更专更精。在品牌的传播上，更单一，单一意味着纯粹，纯粹意味着聚焦，聚焦意味着比较容易在消费者心智中建立位置，比较容易建立品牌，在传播费用的投入规模上更少。但是它也有不好的地方，企业的抗风险比较弱，所谓一着不慎，满盘皆输。

　　酒类企业多品牌战略的可行性探讨

　　多品牌战略，就是一颗大树上开出很多的枝丫。这对于树干的能力，也就是企业自身的实力提出了很高的要求，树干必须要很强壮，才能给枝丫提供更多的支持，带去更多的营养，否则必然会枯死。所以，实施多品牌战略，通常情况下是大企业玩的游戏。

　　此外，实施多品牌战略，可以获得较大的协同效应。在上游原料的采购、资源的调配上，因为这种规模经济的存在，可以获得比较大的规模效应。在中游的生产方面，因为都是做酒，也能获得这种协同的效应。在下游的销售环节，在渠道和终端的开发和利用方面，效率更高。另一方面，多品牌意味着占据较大的市场规模，市场的占有率会更高。

　　在企业的管理运营层面，也能够大大降低企业的运营成本，提高企业的经营管理水平，提高规模经济的边际效益。

　　就白酒行业本身而言，对于酒类企业而言，实施多品牌战略也是比较可行的。这与整个宏观环境相关。在过去相当长的时间之内，名酒拥有极高的社会声誉，代表一种尊贵。但是，随着社会经济的持续发展，人们收入水平的增加，名酒已经不是那么神秘莫测了，从神坛上走下来，进入寻常百姓家。那么，在这种情况下，名酒要想博得以前的高关注度，保持以前的影响力，就必须要扩充自己的品牌阵营。同时，当所谓名酒已经成为普通老百姓都消费得起、不再作为奢侈品的时候，人们的消费需求也不断的优化升级，要求有不同的品类，不同的饮用场合有不同的产品品牌，等等。这些原因需要酒类企业开发出更符合时代需要的多种品牌。

　　同时，近几年，白酒行业出现消费升级、价格升级的趋势，“茅五剑”等一线品牌大幅度提价。“茅五剑”一旦提价，就会留出原价格带的空白。与“茅五剑”相类似的是，中端、中高端等品牌都出现提价的现象，这样一来，中国白酒行业出现很多的价格空白带。正是在这样的行业格局下，郎酒集团顺势推出填补各个价格带的品类品牌，拥有丰富的品牌组合，反而比单一品牌更能适应当时的市场环境。这就是郎酒“群狼战术”能够成功的关键所在。

　　从渠道角度上说，随着新型渠道模式和终端业态的不断涌现，需要就每一个渠道终端开发出与之匹配的专用品牌。在渠道终端资源一定的情况下，多品牌的企业，势必占据更多的渠道终端，这样一方面提高自己品牌的曝光率，增加销售，另一方面直接挤压竞争对手的生存空间。

　　郎酒的多品牌战略

　　成功实施多品牌战略绝非那么容易，它有很深的学问。可以肯定的是，绝对不是简单的拼凑，那样只会搬起石头砸自己的脚，产生不必要的内耗，使得企业内部的品牌自相矛盾。搞不好会容易产生品牌冲突、价格冲突与消费群体的认知混淆问题。

　　成功的多品牌策略，必须要能够做到让旗下各个品牌各司其职、各负其责，产生1+1>2的效应。作为成功实施群狼战术的郎酒集团，它是如何做到的?简单概括二字就是“区隔”。

　　产品区隔。郎酒首先明确了每个香型旗下品牌所承担的使命，所扮演的角色。要求核心战略性的品牌，在自己的专属领域里，做好自己“头狼”的本色，然后，带动其他的成员协同作战，共同成长。因此，尽管分品牌、分品项运作，但是确保了每个香型的核心战略性的品牌在自己专属领域的强势地位。

　　同时必须都要围绕着“红花郎”作为总头狼的角色来进行营销工作的统筹部署，不能过多地分散资源、各自为战，占地称王。

　　在传播上也建立了区隔。郎酒的每个品牌与消费者的沟通都有每一个品牌的主张，每一个品牌化的火力点都是在尽可能地与总品牌定位遥相呼应。郎酒的通用广告语是“神采飞扬、中国郎”，红花郎的广告语是“酱香典范、红花郎”;老郎酒的广告语是“传世酱香，老狼酒”，新郎酒的广告语是“和谐兼香，新郎酒”，如意郎的广告语是“如意浓香，如意郎”。

　　价格区隔。郎酒集团在产品的定价决策上，有意地避开了很多品牌都集中于同一个价格区间的冲突与竞争。

　　渠道终端区隔。在招商方面，一般白酒通常采用的策略是，以所运营的品牌，按照不同渠道，如商超、餐饮、烟酒专卖、团购、批发等分渠道招商，依据不同渠道，施以不同的市场运作方式和策略。有的小品牌没有招商优势，则直接实施总代理方式，实施全渠道运作。而郎酒则以品项划分招商与渠道划分招商相结合，相互交叉，彼此互补，你中有我，我中有你。表面上如蚁群，细究而是忙而不乱，乱而有治。如商超可有两个以上供应商，以品项区分;一个事业部的产品可有若干个经销商，以渠道区分。

　　此外，针对不同的品牌有不同的渠道策略。比如，红花郎以餐饮、团购为核心渠道，商超、名烟名酒店为辅助渠道，以高端目标群体的培育为重心进行精细化的工作。新郎酒以餐饮、团购、商超为主渠道，名烟名酒店、二批为辅助渠道，以目标群体的培育、核心餐饮店的精细化操作为工作重心。福郎、如意郎以餐饮、宴席消费、商超、二批、中小店为主渠道，选定重点市场进行全渠道精细化运作。流通产品紧盯重点市场，以地县级城市为主要操作市场，中小店快速铺货，实效广告拉动。等等。

　　市场区隔。每一种品牌都定位在一定的局部市场，这是郎酒采取的市场区隔策略，举例来说明吧。把新郎酒打造成国家浓兼酱代表酒行业标准，并以此种国人最易接受的“富足”香型作为主流;把嘉宾郎，如意郎等浓香型作为补充，侵蚀庞大的低端消费市场;把红花郎礼盒、青云郎等鉴藏高端酒定位在金字塔顶端，树立郎的高度。

　　此外，郎酒的组织运营体系，也是促成郎酒成功运作多品牌的关键因素之一。郎酒采取的是事业部与办事处体系双轨制的组织运营体系，是郎酒实施多品牌运作的组织保障。实现了品牌操作的专一性，明确了责任和权利，减少了交叉管理。减少了市场费用内耗，保护了价格体系。导入内部竞争机制，有效评估。

　　做大=做强?

　　郎酒的多品牌战略无疑是很成功的，市场证明了这一点。2002年，郎酒销售额为3亿元;2005年，郎酒销售额不到5亿元，2007年郎酒销售额突破13亿元。同年，郎酒集团不断钻研品牌定位、不断调整产品结构，将内部制度梳理和完善，2008年郎酒销售额突破21亿元，2009年郎酒销售额突破35亿元;在2010年“351工程”的中间阶段，郎酒再创新高，实现销售收入58亿元。

　　郎酒的成功，很好的证明了做大规模的企业也是可以做强的。所谓大和强，本身就是一个矛盾体。如果处理的好，也会取得巨大的成功。在当今社会，有一种比较主流的说法，就是说，未来的产业发展趋势，一定是“精专路线”。说的通俗一点，就是每个企业做好自己最擅长的事就行了，并且把这个事做到极致。不要贪心，什么都想做，结果什么都做不好。这种说法具有一定的合理性，尤其是对于那些实力有限的中小微企业而言，就应该专注于自己的一亩三分地，成为这个细分领域的专家，也会活得很好。对消费者也好，因为消费者有机会获取最好的商品。

　　但是精专路线这个说法也具有一定的片面性。试想一下，如果一个大型企业同时发展多项业务，甚至于说这些业务之间关联性不是很强，但是它每一项业务都是行业前三，那么你还能说它不行吗?比如GE，它既从事飞机发动机的制造，也从事高精尖的医疗卫生设备的制造，还从事水污染的处理，等等。单单它的任何一项业务，都是顶级。你能说它不行吗?因此，这里边就导出一个新的概念，尤其是对于那些什么都想做同时也具有相当实力的企业而言，做大可以做强，关键是，要有足够的实力，同时要事先规划好，设计好发展战略，把每一个业务都要做到最好，至少是前三。

　　回到郎酒集团本身，它采取群狼战术，发展多品牌，它是成功的。为什么成功，说得简单一点，它只是把每一个品牌都独立运作，用心经营，把每一个品牌都运作得很好。通过建立这种具体的区隔，包括产品区隔、价格区隔、渠道区隔和市场区隔，打造每个品牌的DNA，才能保证每个品牌都能成功，从而保证它群狼战术的成功。否则多品牌只不过是一句空话。