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十多年前，重庆国企改制涌现出四种模式：纯民营模式；国有控股加员工持股模式；国有放权模式；国有相对控股加员工持股模式。
1998年，重庆仪表厂在第四种模式主导下进行了体制改革，耐德工业成立。改制曾激发出强盛生命力，但领导者意识到，今天，仅依靠体制变革已无法适应企业发展的需要。
2012年下半年，重庆耐德工业股份有限公司董事、常务副总经理冯军和重庆的企业家相继走访了华为、万科、阿里巴巴等中国知名企业，这半年的学习让冯军感触颇多。
“用文化来突破企业的经营瓶颈。”冯军说，企业急需建立自己的文化系统。
国企改制，企业迸发活力
1998年，重庆仪表厂改制，成立了重庆耐德工业股份有限公司，员工成为持股的主体。耐德工业成立后不久，便与重庆工业自动化研究所合资，发展流量仪表。
随后，耐德工业希望在仪表方面有更多的新产品，与母公司四联集团商谈后，决定与生产调节阀的川仪11厂展开合作。这次合作被当作国有企业改革的试点，最终形成了由四联集团、川仪、耐德和员工持股的局面。
川仪11厂之前年年亏损，改革当年就扭亏为盈，实现利润90多万元，此后产值年年增长，去年实现盈利4000万元。
冯军说，川仪11厂的成功很大程度上得益于在企业的分配制度上进行了大调整，打破了员工吃大锅饭的局面，多劳多得，激发了员工的积极性；另外则是因为企业在实现盈利后并没有马上进行分红，而是用于企业的发展，投入到新产品开发、技术进步和工艺改造等方面。
毫无疑问，这样的做法，在十几年前国有企业所面临的体制下是一个突破。
通过合资，企业做大做强
改制后的耐德工业摆脱了国有体制的束缚，然而却面临如何开拓新的市场，实现全方位做强做大的问题。
和川仪11厂的合作虽然让耐德工业有了一定程度的发展，但是每年200到300万元的利润，显然无法支撑企业的持续发展。
如何做强做大？耐德工业选择了同重庆山花汽车厂合作。当年，重庆山花汽车厂即将破产，耐德与山花共同出资成立了一个合资公司，发展特种装备，凭借双方的资源互补，合资公司迅速发展了起来，而这最终促成了山花破产后被耐德工业全面收购。
“特种装备市场很容易因形势变化而出现波动，但民用市场则相对很小。”冯军说。在军转民的方向上，耐德首先做的就是将特种装备技术和应急抢险联系在一起，随后发展应急抢险设备。另一方面，又将特种装备技术和环境设备联系在了一起，避免垃圾在中转过程中造成二次污染。冯军说，目前耐德工业所做的垃圾中转站业务已经处于行业第一。
2006年，耐德工业同日本新明和公司共投入2000万元进行环境设备的生产，在运行了两年发现大有市场后，双方再次投入2300万美元，将耐德工业的特种车辆合并进来，建立了耐德新明和工业有限公司。这次合资让耐德工业进入了一个新的市场并站稳了脚跟。
冯军说，去年，耐德工业的销售收入达到了近20个亿。
企业文化，打造百年耐德
如果说耐德工业在改制后的前15年是经营企业，那么从2012年开始，冯军认为耐德更需要经营文化。
在耐德工业的官方网站上显示着其“十二五规划”。规划中，2015年，耐德工业要实现销售收入50个亿，利润5个亿。冯军说，单凭经营企业，这是一个实现起来十分困难的目标。
去年下半年，冯军和重庆的一些企业家到中国一线的企业进行了为期近半年的“游学”。其间，他们拜访了华为、万科、阿里巴巴等中国知名企业，而这趟游学下来，冯军感触颇多。
“从目前的不足20亿元到今后的50亿元、100亿元，企业面临最大的瓶颈是什么？除了战略就是文化制度的建设。”冯军说。
其实早在2010年，当冯军第一次读到稻盛和夫的经营之道时，他就有了建立企业文化的想法，而在那个时候，耐德工业也提出了“建立百年耐德”、“打造三个好”、“要实实在在做人认认真真做事”这些口号，但并没有形成一个让员工清楚认知的企业文化，冯军认为这样的文化不够系统也不够规范。
在华为参观，冯军看到的是一个士气亢奋的员工工作状态；在阿里巴巴参观，冯军看到的是一个利他的生态和谐系统；在万科，冯军看到的则是一个如何服务顾客，树立自己品牌形象的管理服务系统。虽然这三家企业的行业和理念不同，但是他们能在行业做到第一的共同点则是有着一个员工认同的企业文化。
冯军说，耐德工业的企业文化将贴近员工，比如说把员工物质和精神两方面的满足放在了企业发展的首位。在耐德工业的规划中，2022年，耐德工业要实现销售收入100个亿，利润10个亿，而冯军认为这需要企业文化的驱动来达成这一目标。