经济发达的广东地区无疑成为零售巨头们围攻的要地。十数家“土”、“洋”零售巨头銮战珠三角，一场引人瞩目的“土”、“洋”零售大战正如火如荼地上演。
到目前为止，外资方面美资沃尔玛、法资家乐福、台资好又多、日资吉之岛已安营扎寨，大军围攻珠三角；中资万佳、新一佳、民润岛内价、万客隆在跑马圈地加快扩张速度，组织兵力欲突重围，并欲以速度优势掌控大局。
在这些可以说是零距离的短兵相接的博弈中，值得一提的是万佳深圳成功阻击了沃尔玛，而被沃尔玛称之为在中国唯一值得尊敬的对手。
早在1996年11月，万佳在深圳的第二家分店开业，而这家店正好夹在沃尔玛的两家店之间，其距离最近的一家店还不到一公里。
万佳意识到，如果自己店的经营风格和沃尔玛相似，等于和超级强敌硬碰硬地竞争，依自己的实力，胜算不大，只有采取在经营错位的战略。就这样万佳将传统百货糅到超级市场中去，实现传统百货与传统超市两种业态相结合。
业态体现在商品结构上，沃尔玛信奉“二八原则”，即80％的利润来自20％的商品，这20％的商品是卖得最快的，因此十分注意精选商品，而这一业态与中国消费者喜欢不断选择、比较的购买行为不太符合，于是，万佳试着将百货中的服装、家电等引入，增加商品种类。当时的情况是，沃尔玛1.8万平方米的店配的商品是两万个品种，而万佳1.25万平方米的店配有商品5万多种。
万佳采取这一战略对抗沃尔玛两店夹击的结果是，2000年万佳这一分店的销售额是沃尔玛两店的总和。
万佳老总徐刚将万佳模式概括为三点：一是业态特别；二是针对本土消费主体，强调价格线的宽度和商品线的深度；三是厂商联销制取代沃尔玛的那种买断制采购。而这三点被著名零售专家顾建国称之为，对抗沃尔玛的根本所在。
在这一对抗成功之后，“万佳模式”在业界声名鹊起，赢得了广东零售业“一哥”地位。2001年嫁给香港巨富华润集团，依靠雄厚的资本实力，一口气在广州、中山、珠海开了数家分店，并表示在2002年营业额要超过110亿元。
业内人士表示，随着广东本土的零售企业越来越多，蛋糕摊大变薄，这样一来，零售业已经进入了内部管理和外部营销有效性的双重考验期。
业内人士对广东本土的零售业的演变指出了三种发展趋势：一是大型零售店处于告别成长期，业态种类在越加分化的同时,也进一步促使已经成熟了的业态不断进行自我调整；二是各种手法新异的价格战、促销战会愈演愈烈；三是竞争加剧会出现一部分店面倒闭，并购事件时有发生，格局随着调整。(张晓晖)
