山东的白酒企业有一个共同的弱点，对营销普遍不重视，缺乏系统的营销规划。尽管已成为地方“巨人”，但是不同程度地存在着营销短腿“残疾”，以至于“龙头老大”长时间不能胜出。鲁酒的真正复兴还没有经过“涅 ”阶段，需要的不仅是品牌声誉的脱胎换骨，关键还在于鲁酒企业家思想和观念上的突破以及营销上的特立独行。
有关鲁酒复兴的呼声近年来甚嚣尘上，为领军鲁酒复兴，鲁酒第一军团的企业也纷纷摆开阵势，当仁不让。鲁酒板块整体的崛起已是不容置疑，但缺少让人精神为之一振的亮点。以至于复兴已成事实，却没有龙头企业代表鲁酒宣言。个中原因在于，山东的白酒企业有一个共同的弱点，对营销普遍不重视，缺乏系统的营销规划。尽管已成为地方“巨人”，但是不同程度地存在着营销短腿“残疾”，以至于“龙头老大”长时间不能胜出。
标志之惑
谁是鲁酒企业的龙头老大？怎样才算是鲁酒复兴的标志企业（或品牌）呢？哪家企业有资格、有实力做鲁酒的龙头老大，领军鲁酒进入中国白酒第一阵营？应该从市场区域、品牌力度、产品张力、渠道体系、营销能力以及文化底蕴几个方面来考虑：
区域性广。能够代表鲁酒走出山东，就像川酒中的五粮液，黔酒中的茅台一样。而纵览鲁酒众企业，自从秦池之后，就一直没有谁冲刺营收超10亿大关，大都据守家门口“占山为王”，即使在省内，相互之间也难撼其他兄弟诸侯地盘。目前的鲁酒是“地头蛇”济济，尚缺少一位能够纵横驰骋的“强龙”来领军。
品牌力大。鲁酒因“勾兑酒”事件毁誉参半，在消费者印象中埋下“广告酒”、“勾兑酒”的“孽根”。目前，鲁酒的真正复兴还没有经过“涅 ”阶段，需要的不仅是品牌声誉的脱胎换骨，关键还在于鲁酒企业家思想和观念上的突破以及营销上的特立独行。
产品张力足。包括产品线是否科学合理以及品质是否可靠。就目前来讲，鲁酒尚缺少高中低端通吃的品牌，省外的区域性小胜尚不足以支撑一个企业的大盘，并且消费者对鲁酒高品质的社会认知尚在拓荒阶段，还没有从根本上铲除“勾兑”的孽根，这需要鲁酒企业底气十足地振臂一呼。纵观鲁酒众家企业的作为，只有扳倒井和孔府家酒提出“独创二次窖泥技术”、“中国第一品酒师酿酒”以及“淡雅香型酒”等等，但仍然缺少系统制胜的操作，均没有集中有效资源下大气力推广。
渠道发达。鲁酒当年对广告过于依赖而忽视了渠道建设，导致后来鲁酒难出家门、难走更远。渠道力的不足一直是鲁酒企业外出的无形屏障，其进难，其退忧，尽失“广告酒”时代的分销能力，等到意识到渠道的重要性，那些强势渠道早已被他人纳入囊中。
营销力强。当年“勾兑酒”危机突发，企业家们却不擅长危机公关，集体失去应对能力。此后便很难见鲁酒在央视等强势媒体投放广告，反倒是川、黔、苏、皖等酒企乘虚而入，一举盖过鲁酒当年风头。事实上，白酒的区域性成功有三大因素，是“地方保护+消费者家乡情节+地利优势”综合作用的结果，不是品牌成功的核心要素。但是，这种地域性成功被误读为营销的成功。
文化力深厚。白酒的精髓是文化，这得意于对历史的总结和对现实的思索，文化对于鲁酒就好比“空气之于人”、“水之于鱼”一样重要，但引不起足够重视，最明显的一条是鲁酒至今仍沉醉在企业或产品导向时代，不重视文化的鲁酒企业难以成长为龙头老大。
销售额和盈利能力。这是最普通也是最容易量化的指标，现在，单纯看市场占有份额只有理论意义，关键还在于销售额和绝对盈利能力。否则明天就会江山易主，绝不可能领军鲁酒称雄天下。
模式之力
所谓模式是指某一系统结构状态或过程状态经过简化、抽象所形成的样式，是对某类事物或行为特征的概括和抽象，具有可复制性。比如蒙牛的“神五”事件营销模式、“超女”互动娱乐营销模式，比如金六福的福文化以及“春节回家”模式等等，全部以“模式”贯之。但是，模式的可复制性在营销上的成功几率有多高？
诚然，从营销的角度讲，模仿成功者是企业的权利。在创新力不足的情况下，模仿的低成本给跟随型企业提供了成功的捷径，但是如果长期生长在模仿的阴影下，企业就会永失自我，这涉及到企业对自己的品牌及产品（服务）的定位问题。就拿鲁酒企业来讲，寻找模式创新的尝试可能一天也没有放弃，但缺少的是良机。有的良机是不期而遇，但是良机来到眼前时不敏感，缺少准确的判断和及时把握，等到形势明朗，已与良机失之交臂，这样的良机可遇而不可求；而有的良机能够创造，就像蒙牛携手超女一样，通过创造良机，依靠系统营销获得了成功。然而，像张瑞敏砸冰箱之类的炒作谁也难有其效，任凭你倒掉再多的牛奶和花生油，任凭你销毁再多的西服和蛋糕，消费者也不会再买你的帐。
模式的力量是巨大的，但是拒绝翻版，翻版大多都会失效。
创新是企业未来的主题，但是创新充满风险，而驾驭风险需要系统能力。
只有那些能够抓住或者创造良机的企业，才能在创新的“险峰”上坐拥无限风光！
那么，鲁酒到底应该采取什么模式来营销自己的未来，进而向消费者抛出自己魅力四射的“红绣球”呢？
未来之策
时至今日，鲁酒企业的问题突出表现在集体无战略，各企业最基本的传播主张，大多是企业导向或产品导向，即便有消费者导向，也是模糊不清，定位不准，文化力不够。
比如扳倒井一句“饮不尽的豪爽”有消费者导向传播主张的感觉，但这一定位没有与有效目标消费人群沟通，也就是说企业演绎“豪爽”不够，没有与“豪爽”一族形成情感互动，并且也难与消费行为进行有机嫁接。但就是这样，也比一句“为奋斗者倾情”这一企业导向的传播主张好的多。“为奋斗者倾情”，马上让人理解是企业或产品行为，而一个“奋斗者”则与产品的价格定位（中高倾向）有相悖之处。
“家”一直是孔府家酒的核心元素，但这些年来一直摇摆不定，从当年的“叫人想家”回归到今年的“想家回家”，就像“蒙住眼睛兜了一个圈子”，最终又回到了原地。这样一来，就落在了金六福的“回家”身后，但这也总比“成就大家”好的多。再看其他鲁酒骨干企业的营销主张，“泰山特曲，实实在在”（生力源）、“酒是陈的香”+“喝了不上头”（兰陵）、“喝孔府宴酒，做天下文章”+“辉煌中国”（孔府宴酒）、“喝出来的名牌”（琅琊台）等无不停留在产品导向层面。
鲁酒的未来要重点突破以下几个方面。
厘清战略方向。鲁酒企业要一线瘦身，突出主业，走向全国，为二线品牌留出省内空间；二线渗透，以各自占据地级市场为主，在政府主导下并购或监管三线小厂，向中低端渗透，为各地低端消费群提供健康的消费环境。
转入消费者导向。尽管有的企业提出了消费者导向的传播主张，但仍然缺少与之相匹配的系统推动能力，这是鲁酒企业未来成长的关键之关键：主张决定目标———目标决定方向———方向决定未来。
颠覆游戏规则，重建竞争新秩序。号称“中国最贵的白酒”水井坊，凭什么就比产自全兴的其它酒贵几十上百倍？关键就在于它颠覆了消费者对五粮液和茅台高端高价的认知定位，是水井坊大胆地喊出了“中国最贵”这一句，并在周密的系统营销力量的推动下，卖出了中国白酒最高价。鲁酒的复兴一方面“打铁需要自身硬”，一方面还要有一个公平的竞争秩序，即颠覆那些“名酒”的游戏规则，建立新的竞争规则，这对鲁酒来说是良机，就看谁率先觉悟，然后快速行动。
实施全员营销，依靠系统力推动。在企业内部建立起完善的营销系统，从产业链整合上下功夫，从原材料采购、研发、生产、包装、物流、销售、财务等所有环节全部纳入系统运行，只有依靠系统推动，才会建立持续的运营能力。
挖掘文化资源。鲁酒企业身处孔孟之乡却对影响世界之深的儒家文化缺乏感觉，不能不说是鲁酒在营销上对文化的麻木。文化是酒的精髓，先进的酒文化是鲁酒未来最粗壮的根，是融入酒中看不见的魂，通过酒这个载体来体现文化内涵，张扬人性本质，传递情感需求是鲁酒企业未来的必修课。
