达能近三年销售收入分布表(百万欧元)
财政年度 |
2004 |
2005 |
2006 | |||
销售额按地区划分 | ||||||
欧洲 |
8,096 |
66% |
8,179 |
63% |
8,582 |
61% |
亚洲 |
1,965 |
16% |
2,235 |
17% |
2,429 |
17% |
其他地区 |
2,212 |
18% |
2,610 |
20% |
3,062 |
22% |
销售额总计 |
12,273 |
100% |
13,024 |
100% |
14,073 |
100% |
销售额按产品大类划分 | ||||||
奶制品 |
6,510 |
53% |
7,184 |
55% |
7,934 |
56% |
饮料 |
3,201 |
26% |
3,473 |
27% |
3,942 |
28% |
饼干类 |
2,562 |
21% |
2,367 |
18% |
2,197 |
16% |
销售额总计 |
12,273 |
100% |
13,024 |
100% |
14,073 |
100% |
达能是靠做加法——并购起家的。其前身成立于1899年2月2日,1966年与一家法国玻璃制造商(平板玻璃及容器)合并为BSN。1970年开始,通过并购其主要客户向食品工业拓展,逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并后,年销售额达14亿欧元(其中食品、饮料占52%)。在上世纪七八十年代,达能出售了玻璃制造业务并全力在西欧地区发展食品、饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元,成为欧洲第三大食品集团。上世纪90年代,BSN开始向西欧以外的市场拓展(主要的方式是并购),于1994年更名为达能集团。到1997年,达能管理层确定三大主营业务为:鲜奶(包括酸奶)、饮料(非碳酸)和饼干,同时着手从名目繁多的其他领域撤退(调味品、意大利面、玻璃瓶、食品零售等)。到2006年,乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
英国《经济学家》杂志总结了达能扩张战略的三个要点:一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌,实行本土化、多品牌战略;二是果断地从衰退行业转向朝阳行业,并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业;三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精练地说,达能的法宝就是“吞”(并购)和“吐”(出售)。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子,然后并购食品厂,最后出清玻璃瓶制造资产、全力拓展食品业务,这一吞一吐用了10多年(纵贯上世纪七八十年代)。所以说,并购和出售是深入达能DNA的一种本性,连达能这个字号都是被并购企业带过来的。
一方面,身为世界500强的达能在研发、生产、销售、市场研究等方面有不俗的实力,但毕竟没有可口可乐那样的品牌影响力。而达能收编对象都带来含金量极高的品牌做“陪嫁”,利用这些在当地有极强影响力的品牌,达能屡屡在扩张中坐收事半功倍之效。于是,拿着大把钞票、在世界各国收购食品饮料行业龙头企业,继续利用被并购对象品牌大赚其钱成了达能的惯技,并被“好事者”提炼为“达能具有极大的包容性”。
目前,达能多品牌体系中的现役品牌不下30个,其中的四大品牌为:用于奶制品的品牌达能;用于饼干等谷物制品的LU;用于瓶装水的依云和娃哈哈。
另一方面,达能通过剥离资产将集团的战略重心从夕阳行业过渡到高增长行业,通过果断抛弃效益衰退的产品保持公司的赢利能力,通过出让非核心业务取得“投资收益”(实际上是倒手公司)。
总之,达能在并购时总是选择最具品牌优势的公司作为并购对象,锲而不舍、志在必得的劲头十足;而在决意抛售公司时也从不存半分“妇人之仁”。擅长加法(并购)的达能同样精于减法(出售),对于边缘化业务的清理从不手软。
对看好的企业增资也是达能擅长的一种加法。例如,近两年对达能亚洲一再增持,从2004年的93.56%到2005年的96.78%,再到2006年末的100%。2006年度,达能增持的还有在罗马尼亚、乌克兰、阿尔及利亚、丹麦和俄罗斯的公司。2007年1月,达能又全资拥有了日本达能。