食品科技网-资讯内容
中国路径依赖
在中国市场上，达能很明显是在搞资本运作。
“达能的血液里就有合并的因子。”达能中国区主席秦鹏曾经表示。在秦鹏的主导下，达能先后合资光明、娃哈哈，并收购深圳益力、乐百氏等企业，在乳品与水业务上形成布局。它的操作手法是先参股或收购部分股权，然后通过多种形式和手段对优质企业进行股份增持，最终控制这个企业，这被业界称为“达能套”。
但这也导致达能在中国发展的路径依赖。“由于太依赖于中国‘大款’，达能缺乏独立能力，老是不敢自己做。”上述广州光明人士表示，由于达能偏重搞资本运作，所以在前期自己的工厂做不起来或者做得很慢。
还有达能在工厂上投入不足也是它前期失败的原因。业内人士分析，“这好比要一个未成年人去赚钱一样，达能在中国的操作思路也一样，达能内部有一个战略，就是以盈利支持增长，即要以一个工厂的盈利来再投入，这对于刚在中国建立的工厂来说是很难发展的。”
所以后来达能将工厂卖给了光明，只做投资。但是2007年的事件让达能四面受敌，先是与娃哈哈陷入纠纷泥潭，然后与光明、蒙牛合作相继失利，失去了中国合作方的支持，达能一下子失去了根基。
自立门户缺少根基
正因为没有自己的根基，所以达能这次要自立门户并不容易。
达能没有形成自己的人才战略，没有自己的营销团队。上述广州光明人士告诉记者，现在广州达能的人已经全部转入光明，达能要建自己的工厂要重新招人。
还有达能在用人上不信任本地人，中层以上都是法国人，而秦鹏是因为法国留学等特殊背景才成为达能中国区主席。“广州达能只要法国人来做经理就一塌糊涂，只要换成中国人业绩就上去。有时候你跟法国人说一个计划，他都不理解，跟他说一个当地的习惯，他想半天也想不明白，你怎么做市场、怎么做销售呢。”他补充道。
达能曾经想通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台也没有成功。所以，达能在中国独立还有待时日。(徐春梅)