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乳品行业的发展重点一开始集中在一级中心城市市场等经济发达地区。2003年开始，一级市场的市场环境急剧恶化，众多乳品企业开始考虑把销售区域的重点向二、三级市场转移。于是乎很多乳企马上照搬例如饮料等行业的“深度分销”现成的成功经验，杀向二、三级市场，大规模的招兵买马、集团作战，虽然也取得了一定的效果，但到了年底一算帐，减去数目不菲的人力成本、物流成本和促销费用，企业并没有赚到什么可观的利润。
从05年开始，以伊利、蒙牛为代表的许多企业纷纷加大了在二、三级市场的投入力度，使得二、三级市场的市场竞争空前激烈，销售价格迅速走低，市场费用节节攀升，原本看上去很美的二、三级市场转眼间又变成了食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。
二、三级市场与一线市场相比市场环境较好，竞争仍然较为缓和，而且这些市场庞大的牛奶消费市场潜力会随着社会经济的发展而迅速放大，越早进入就越容易获得竞争优势。因此，只要找到合乎二、三级市场发展需要的市场策略，是能够取得良好的市场汇报的。
有关二、三级市场发展策略的文章见诸于各种媒体的已经不少了，在此不再赘述，本文将从市场实际操作的角度出发，简单谈一下在执行这类二、三级市场发展策略时，经常出现的三个误区。
一、市场布局、开发“贪大、求全”
很多乳品企业在开发二、三级市场时，往往会认为，虽然自身实力有限，不足以在一线市场全面开发，大手笔运作；但在二、三线市场还是有足够的资源来满足市场发展的需要的。这种想法在市场运作中表现为：大市场布局，市场区域扩大至某二、三线市场的所有区域，同时启动城区、县城甚至乡镇市场；多渠道进入，同时在现代零售渠道（商超）、传统零售渠道（C/D类店）、送奶上户渠道甚至包括餐饮渠道中全线进入。但经过一段时间后，才发现实际取得的经营成果却不尽如人意。虽然市场摊子铺的很大，但没有一个区域是强势市场，每每被竞争对手的市场反击搞得焦头烂额，自己却拿不出足够的市场费用应对，只能眼睁睁地看着竞争对手蚕食自己的市场；各个渠道的发展速度缓慢，还没等达到盈亏平衡点就因为投入产出不成比例、入不敷出而黯然退出。
仔细探究其中失败的原因，我们不难发现，正是由于这些乳企对二、三级市场的市场环境估计乐观和对自身实力过高的认识，导致了一个个“兵败××市场”的失败案例不断重演。
二、三级市场绝非净土一块，其竞争的激烈程度直逼一线市场，乳业巨头近两年在二、三线市场的投入不断加大，其强大的广告投放力度，良好的品牌联想对本身获取信息就不充分，有着更多的广告消费盲目性的二、三级市场的消费者产生了巨大的影响力，其他乳企与之相比明显存在着先天不足；而且与乳业巨头相比，大多数的乳企在销售渠道管理、市场推广手段和人力资源素质等经营要素上也有着较大的差距，面对面的在整个市场区域内的与强势竞争对手直接较量，胜算极小。
多渠道进入也同样面临着巨大的竞争压力。一般情况下，在某一市场的不同渠道中都会有一个或几个强势品牌的存在，例如在商超渠道是甲品牌和乙品牌强势，在传统渠道是乙品牌和丙品牌强势，在送奶上户渠道是甲品牌和丁品牌强势。同时进入这些渠道就意味着需要在市场竞争中面对甲、乙、丙、丁四个品牌的市场压力。企业有限的市场资源就在疲于奔命地应付竞争对手的反击中消弭于无形，根本谈不上发展壮大。
