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在基本完成全国市场布局后如何整合被收购的企业，在啤酒行业进入寡头竞争阶段后如何提升品牌价值，在高利润的中高端产品上如何实现突破，而这些将决定着燕京啤酒能否达成2015年实现800万千升年产销量的目标。
产业链拓展绝不是扶贫
《中国经营报》：经过近几年的收购大战，啤酒行业全国市场的布局已经基本形成，可供收购的目标变得越来越少。而燕京啤酒在2011年开始的新五年计划中，提出新增产能300万千升，增量主要来自哪里?你怎样判断未来这个行业的发展趋势?
李福成：的确，啤酒行业的并购和洗牌年年都在进行，这是资本集中和企业集约化经营的需要。目前全国市场布局已经基本形成，第一梯队是产销规模在五六百万千升的领军企业，如青啤、华润和燕京;第二梯队大概有6家，产能在100万千升左右，处于跟跑阶段;第三梯队是20万千升以下的小型啤酒厂，有210家左右。我估计今后中国啤酒业，将走美国和日本的发展模式，也就是高度集约化经营强者愈强，弱者愈弱，中间的先倒。美国虽然也有1000多家前店后厂形式的小店，但对大型企业构成不了威胁。另外还有一种是德国模式，特点是分散化经营，1200多家企业都有各自的生存空间。不过，从中国目前情况看，走这条路的可能性很小。
具体到燕京，新增加的300万千升产能主要来自三块，一是对燕京在全国17个省的40家啤酒厂进行填平、补齐和革新，挖掘出100万千升产能;二是建新厂，新增产能100万千升，这种方式见效很快;三是继续寻找合适的对象兼并收购，增加100万千升。
《中国经营报》：通过财报可以看出，现在燕京来自中西部的销售额以及经济效益均占了总份额的50%以上，那么今后在选择并购对象时，燕京啤酒会遵循怎样的并购原则?
李福成：进军中西部是燕京啤酒主动调整市场结构的重要举措，自2002年以来已经在西部地区累积投入56亿元，在中部地区投入22亿元，取得了预期效果。但燕京并不是简单地发挥资金、品牌、技术、管理和市场的优势，而是创新性地在西部实现了工业反哺农业，我要特别强调，这不是扶贫，而是实现双赢。
2010年，燕京啤酒在新疆石河子投资7.6亿元，建了一个啤酒原料生产基地，从一定程度上解决了特种农业产业链的问题，实现了从市场需求、科技研发、生产、管理、交通运输再到市场的闭合产业链。这种以市场为导向建立的新型产业链完全依靠农民来做是很难实现的，比如运输压力就是其中之一。新疆的棉花、葡萄、番茄成熟时，向外运输的压力很大。但燕京在当地建立加工基到后，可以就地加工一部分，仓库里储存一部分，等运输高峰期过后再向外运输。对燕京啤酒来说，产业链向上游延伸，并没有脱离啤酒产业，还给产业发展提供了营养。
但燕京啤酒布局中西部并不代表今后选择收购对象时就仅限于中西部地区，收购要考量多种因素，要看具体市场情况。对啤酒消费成熟地区，选择收购对象时可能对渠道的考虑多一些;而在燕京啤酒产能低的地区，可能对如何扩大产能要考虑的多一些。只要有合适的对象和合适的机会，燕京啤酒不会拒绝收购。