食品科技网-知识资料内容
另外一个措施是让品牌重现辉煌，将生活和激情融入阿迪达斯的品牌。自从2008年奥运会之后，我们的品牌略显沉默。经历了金融危机，我们希望让品牌重现生机。在2011年三、四月间，我们启动了“全倾全力”项目，让品牌重现生机，与消费者的关联度更紧密。
此外，提升“科学产品类别规划”的管理能力。每天，我们都收集全国各地的消费者数据，将其统计入数据库，并进行趋势分析，为经销商提供建议，包括采购商品和店铺陈列等。例如，北方冬季较早，10月份可能就要售卖冬季夹克，而在广州和深圳可能要到12月份。因此，我们在销售数据趋势分析的基础之上决定产品规划、渠道分配和店铺陈列。
另一方面，我们重新构建了组织架构，与经销商建立商业合作伙伴关系(包括百丽和宝胜)，将他们的生意融入我们的运营体系之中，共同研究消费者的购买行为和购买意愿，同时为经销商提供培训，保证其库存最优化，实现更好的利润，确保专卖店处在最佳的运营状态之中。
问：能否详细谈谈如何利用数据库管理来支持经销商，提升渠道的能力?
答：金融危机之后，消费者开始缩减开支，这段经历让我们的商业运作和管理团队感受深刻。我们前所未有地意识到，了解经销商、深入市场，开拓思路是至关重要的。必须与经销商并肩作战，确保为消费者提供最优的产品和最好的服务。换言之，我们90%的业务都是通过经销商的渠道促成的，只有10%来自于自营店。将经销商的业务纳入我们的业务体系，双方携手共进，才能创造更多的价值。
例如，在开店选址上，过去经销商开店时，通常是根据自己原有的商业资源决定选址等事宜。现在，根据阿迪达斯对中国市场的整体规划，利用公司内部在“选址开店”方面积累的经验，结合2010年政府人口普查数据，我们建立了开设店铺的市场优先次序，考察当地的政府规划(学校、政府办公区、商业区等)，帮助经销商选择最合适的地址开店，确保店面更健康地发展，经销商更长期的商业规划得以实施。
谈到数据库，我们正在努力提升分析销售数据的能力，以此确定未来的市场投放。对合作双方而言，我们更擅长通过数据库管理改善运营、优化库存和提升生产率，据此选择更合适的产品投放市场，从而实现各方共赢。无论如何，我们不是市场中单打独斗的英雄，经销商的成功也是我们的成功。
问：如何消化库存?似乎打折与上新品总是很难平衡。
答：必须承认，在2008年奥运会期间，所有的人都很狂热，我们这个行业通常是提前六个月上货。但2008年8月份奥运会前我们已经将2009年1月份的产品上货。奥运会结束之后，10月份金融危机突然爆发，进入市场的产品遇到积压，市场上出现了不健康的库存。这不是阿迪达斯一家面临的困难，全行业都是如此。我们随即采取措施，收回过度供应的产品。2010年，我们再次决定帮助经销商减少积压，清理库存。
为了确保健康的库存，我们必须要比市场跑得更快。消化库存的最直接方法，是拉动消费者购买。为此，我们制定了具体的销售目标，并且纳入KPI(关键绩效指标)考核数据，现有店铺的销售增长加上新开店铺的销售增长，共同组成销售增长目标，即由消费者购买所产生的实际销售增长，而不是向经销商铺货所产生的增长。这是最重要的考核指标。快速增长是所有品牌的目标，但消费者实际购买的数量、频率是巨大的挑战，这是决定库存是否健康的重要依据。可喜的是，2010年新产品上市之后，凭借阿迪达斯强势品牌的营销，消费者正越来越多地回来购买我们的产品。
问：如何让经销商的节奏与阿迪达斯同步?
答：市场上有许多对阿迪达斯高质量品牌心存渴望的消费者。在“通向2015战略”规划中，主要的任务是提升经销商的能力，确保双方共同努力，保证新产品销售和库存消化的正常运转。我们采取了如下三个措施：首先，无论如何确保销售的商品能够被市场消化;其次，培育经销商，帮助他们了解新产品的知识和销售的策略，通过他们引导消费者;再次，是KPI。我们与经销商在合同中规定，必须在三个月内销售完一定数量和比例的新品，三个月之后，这些产品将会被清仓至工厂店(奥特莱斯)销售。我们谨慎地管理这个流程，确保不产生不合理的库存。
