赵本山的管理转型（2）

　“本山”的管理转型二：从师徒管理到组织管理，师徒化运作对应的“小农”文化，组织化对应的是“公司”文化。

　　在中国做文化，能逃脱“师徒”形式的几乎没有，很简单，文化这种无形的技艺，除了靠“传帮带”的传统方式外，你至今还很难找到一个更好的传承方式，那种希望靠规模化来解决传承问题的文化专家，往往最后得到的是失望。

　　为什么?因为文化产品的天然属性是：人即产品，产品即人。文化如果脱离了人本身，就没有了存在的生命力，而涉及到人的层面，你很难用工业化时代的“标准化”来量化不同个性和风格的人。比如小品就需要天赋，如果你的大脑中真的没有这些材料，哪怕你是“巧妇”，也很难早就另一个赵本身，而“才华”和“天赋”，你说，该怎么实现标准化?

　　但这里恰恰存在的一个悖论是：如果没有“师徒化”传承，就很难有文化产品的永续传播;而如果没有“组织化”运作，文化产品就很难落地生根，发扬光大。解决这个悖论的关键是，在文化产品的制造初期，仍需要传统的“师徒化”传承，而到了产品化和规模化后期，就必须借助于“组织化”运作，实现产业化。

　　其实，文化产品如此，其他产品在生命周期之初，何尝不是如此。没有爱迪生，GE就没有后来的一统天下，尽管爱迪生经营下的GE几近破产。但如果在规模化阶段还坚持“师徒化”传承，就不免陷入商业上的“小农文化”：规模小、传承速度慢、客户定位与需求难以扩量等恶性循环中。(作者 杨继刚)