李志起：达能为何收缩中国战线

　日前，达能宣布售出所持汇源股权，将达能中国的“独立运动”推向了新的高潮。在中国本土与多个合作伙伴不欢而散后，这家以并购、资本运作闻名的外资巨头坚定地开始了独资化进程。

　　战略失败导致合资失败

　　“达娃之争”闹得不可开交时，达能独资化的战略就已初现端倪。2007年10月，达能以每股4.58元的价格出售持有的光明全部股权，并总计向光明支付4.1亿元的相关市场渠道补偿，终止了与光明长达15年的合作。

　　与此同时，达能集团全球CEO弗兰克。里布对外称，受娃哈哈事件的影响，达能调整了对新兴市场的态度，达能在奶制品方面已足够强大，可以独立地进入新兴市场，不见得非要通过合资企业方式介入。

　　2007年11月，里布明确表示将在中国采取独资发展的模式。同年12月，达能与蒙牛宣布，正式终止双方于一年前宣布的“建立酸奶合资公司”计划。

　　商务部研究院外资部主任马宇向时代周报记者表示，纵观达能20多年来在中国发展的历程，不难发现，达能在进入中国市场之初，都是资本先行，并购强势品牌。“这样一方面可以减少刚进入中国市场的风险，一方面与行业内数一数二的企业合作，可以采取跟随战略，比较快进入中国市场，投资回报率也高。但长远看，这更像是财务投资，而不是领先企业的做法。”

　　马宇称，达能与中方合作伙伴矛盾重重，导致一次次地分手，主要在于文化、机制的难以融合。

　　国内权威营销专家、志起未来营销咨询集团董事长李志起表示，达能对中国的特征研究得完全不够。中国市场这几年来是迅速放大的市场，尤其是合作伙伴，近十年来，这些合作伙伴在中国成长速度最快，达能还想把这么大的蛋糕一家吞掉吃下去，肯定消化不了。