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据2007年3月9日，“水井坊”公布的年报数据显示，2006年实现主营业务收入80451万元，净利润10087万元，同比分别增长33.19和29.64;每股收益0.21元，净资产收益率8.7;出口额大幅增长463.54，达765万元。分析认为，白酒消费需求量将趋于稳定，但仍具有一定的市场空间;白酒业进一步高档化、精品化，高品质白酒将会继续发展;多香型、多度数将成为白酒开发的一个主流。水井坊2007年将稳步发展酒业，适当兼顾其他业务，与帝亚吉欧合作积极开拓海外市场，力争实现主营业务收入增长10以上，净利润增长不低于20。2006年，“水井坊”再次以“先河的姿态”，走进中国白酒业的全行业视线。
俗话说：“实践是检验真理的一切标准”。当“水井坊”以跨越式的方式，打破全兴集团的中低档酒赢利宿命时，人们总是在探究“水井坊”成功背后的商业模式，并有愈来愈多的酒厂，试图以复制和拷贝的方式，重现水井坊的成长奇迹。其实，任何成功的商业模式，都是在特定的资源背景下产业的。不同的资源背景，会有不一样的商业模式选择。以白酒业如何走出低档酒利润门威胁为例，“全兴”与“沱牌”的商业模式就有截然不同的选择。“全兴集团”选择的以“颠覆式创新”和“跨越式裂变”的思维和方式，彻底全新进入原本只有“茅台”、“五粮液”、“剑南春”、“酒鬼酒”等少数几个品牌角逐的高档酒市场，试图寻找高档酒市场的新蓝海领域。而与全兴集团一样深受“低档酒微利威胁”的酒厂，并没有选择与全兴集团一样的商业模式，有的以扩大产品品类，试图以规模化赢利;有的以多元化转型，试图以多产业和新兴产业赢利------。是不是可以简单说其他酒厂的商业模式问题呢?不能，只能说一些酒厂在选择商业模式时忽略了资源背景的支持因素。以多元化为例，世界最大多元化企业GE集团，靠多元化战略建立起了多元赢利商业帝国。白酒业多元化，谁是最成功的?恐怕不能数上几个。问题出在什么地方?我想，应该思考一下，凭什么做多元化?多元化产业的优势资源在哪里?
当全兴集团全面解决其自我资源优劣势比较分析后，果敢进入原本善酿的白酒业新竞争领域，即高档酒市场。相同之处在于做自己已经具备资源优势，包括人力、技术、市场、网络、客户等的白酒业;不同的是以前主要做中低档酒，靠规模化盈利，而现在主要做中高档酒，靠品牌化赢利。
战术优于战略。当全兴集团将企业愿景确定为以“水井坊”为主的高档酒突破时，围绕高档酒市场所做的市场和品牌思维，决定了今天“水井坊”的成功。第一，“将文化掺到酒里卖”，是“水井坊”一路走红的先决条件。从“水井坊”的产品、品牌形象到市场推广和传播，所有的点滴中，无一例外地表现为不仅仅“卖酒”，更多“卖文化”。“中国白酒第一坊”—“水井街”，以见证中国悠久酿酒历史和丰厚酿造文化，并以现代艺术风格表现为一种可以给人文化想象的酒和品牌时，“水井坊”以历史的文化沿革和时代的文化创新，获得了消费者认可和接受，喝水井坊代表一种文化品鉴;“中国最贵的白酒”—“水井坊”，以颠覆传统高档酒的价格水平，深谐高档酒与高价酒的想象中，一瓶酒率先卖出600元，给消费者震撼中满足了消费者的高消费价值心里需求，喝水井坊意味一种价值享受;“中国高尚生活元素”—“水井坊”，以文化和时尚为脉，紧扣新一代奢侈品消费者的心理和生活需求，所有的市场推广和品牌传播，无一不传递出“水井坊”的文化和时尚个性。2006年，从“温一壶月光下酒”中秋促销活动和“敬你一壶酒”春节促销活动，给人的是一种品鉴中享受、享受中品鉴的消费意境，无论是送礼，还是宴请，不仅彰显出主人的文化和时尚价值人生，还流露出主人的用心毕敬之情，高尚中尽显尊敬和尊贵。当“中国创造奖·组委会特别推荐创造力产品”、“2006年中国十大最具增长潜力白酒品牌”、“2006年中国最佳品牌建设案例”、“2006年中国白酒十大领袖品牌”、“中国营销2006年度标杆企业”等数项殊荣，给予“水井坊”时，不难想象是市场的肯定和消费者的簇拥。
水井坊，正以国际化的时尚产品设计原则和国际化的市场开发理念，重新布局白酒业的新市场!白酒业，资本与品牌，催生“中国家电式”的重新洗牌。