西门子高管博乐仁：全球化就是本土化（3）

　　问：中国未来五年的基础设施发展和城镇化主要在哪些方面有重大发展?

　　博乐仁：至少有两个方面需要特别注意的。一个是能源效率。中国是世界第二大经济体，而且增长率仍有7%以上，这意味着要么提供更多的能源，要么提高效率才能得以维持。提高效率是惟一正确的举措，尤其是建筑业、交通业。

　　另一个是医疗保健体系。中国企业成长壮大，走向全球是迟早的事;同时中国人均收入不断增长，这意味着不断推高内需比例。相较于德国的50%-55%、美国的70%，当前中国30%多消费水平有点低，发展潜力巨大。其中尤其值得关注的是医疗保健体系，它让人民生活得更健康，也会日渐成为社会稳定和谐的强有力的驱动因素，前途光明。

　　如何成功走出去

　　问：西门子现在专注于新兴市场，但新兴市场往往是风险与机会并存。你们如何评估和管理风险，包括政治风险或法律风险?

　　博乐仁：许多新兴市场，我不认为有特别的风险。其他新兴市场在不成熟时可能会有政治动荡，但目前中国市场非常稳定，我不把这个视为一个特殊的话题。

　　问：作为一个跨国公司，西门子声称在中国市场能够通过提供产品和服务来提升当地价值，具体如何理解?

　　博乐仁：2011财年，我们在中国的营收达到63.9亿欧元。我们在中国有3万员工，其中包括大量工程师。我们在中国有16个研发中心——一句话，我们是个本土企业。“本土”意味着我们在这里生产的不仅是产品，而是全套：包括开发产品，设计产品，制造产品。我们就地取材，在本地市场销售，这意味着我们把整个价值链都带到了中国。

　　我们还在研发适合和满足中国市场需要的产品，我们称之为SMART产品，这五个字母分别代表简单易用、维护方便、价格适当、可靠耐用和及时上市。我们推出了160个这种SMART产品，还有50个左右在全球销售的产品也主要产自中国。我们相信，中国的消费者和政府都认可，这对大家都是有益的。

　　问：你提到你们是一家本土企业，这很有趣。西门子的“本地化”具体内涵是什么?为什么这对你们很重要?

　　博乐仁：我们的所有东西都是本地化的。我们和中国人合作;我们正在减少来华国际员工和在华非中国人员工的数目;我们在中国工作的员工只有1%为非中国籍。

　　因为中国人最了解他们的市场。首先是语言和文化。如果你想要进入一个市场，就必须利用当地的系统。这不意味着我们不利用德国和其他国家的技术专长，因为很多中国经理和工程师在欧洲接受培训。他们长期居于德国，学会该做些什么、如何设计，然后引进回国。那1%在中国工作的外国人大部分是专家，他们把我们需要利用的顶尖技术引进中国。这是一个很好的模式，也是一个成功的模式。国际公司树立为当地居民提供就业机会的形象也很重要。

　　问：现在越来越多的中国企业也开始“走出去”，但不少企业在其他市场也遇到了一些麻烦。作为一个成功的跨国公司的高管，你如何看待中国公司走出国门?你有什么可以让它们做强、提高地方价值的建议?

　　博乐仁：首先你要确保自己有足够的竞争力。在其他市场上开展业务意味着你要拿出更优质的产品，你的产品需要以相同的成本或价格提供更高质量的服务，或者以更低的价格提供相类似的服务。所以我的第一个建议是你需要对目标市场有所了解。

　　其次，如果开展国际业务，你还需要在目标市场当地建立一支团队，也就是“本地化”。

　　如果你在德国销售产品，你可能想雇一位德国人，或者某些了解德国市场运作的人协助管理，帮你解决销售、满足生产要求等种种问题。最后就是关于选择目标市场的问题，你要选择，让中国产品首先进入欧洲，还是某个市场要求更为合理的其他国家。当然还有很多其他需要注意的地方，但以上这些算是重点