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另外，早在2004年，我国就有相关规定：没有规范的家具使用说明书，原则上不能销售。可对这个标榜严格遵守法律法规的企业，其家具产品都能看到安装说明，却很少看到“使用说明”。
宜家方面在给新金融记者的回复中，否认了宜家产品即便卖一折也能赚钱。可是，宜家贴吧内，有关宜家“欺压”代工厂商的言论依旧很多。
还有吧友对“长期紧密合作”的解释是，“就是你必须即使在恶性竞争的情况下，即使在亏钱的情况下，也要是价格第一，否则宜家是不可能跟你说什么长期合作的。”
对宜家宗旨的解释更是犀利：其不单是“为大多数人创造更加美好的日常生活”，而且还是尽可能地自己多挣利润，而供应商，那就是看想要什么了。如果想喝稀饭，勉强活着；如果想吃肉，宜家会把你那个稀饭碗都砸掉。
当然，这也很有可能是某些人的一面之词，但其还是折射出了宜家与其代工商之间或多或少的矛盾与利益纠葛。
低价
在中国，宜家在其内部管理上虽然很“西化”，但派系斗争严重，有些权力过于集中，跨部门执行的事儿时有发生，“一个部门的经理往往掌握着一个部门的生杀大权。”苏坤坦言。
“有的，还搞小集体。”朱成介绍说，宜家某店，经理中有一个是从深圳派过去的，为了管理好商场，她就从隶属部门调了自己的人。凡是她带去的人，都有跨部门执行的权力。
宜家的职场还有一个特点——有想法的人待不长。
曾有宜家的设计师抱怨自己只是个“臭苦力”。所谓设计就是从内部网上拷贝图片搬到展间里，没有个人能力的展示，唯一的发挥就是把小产品尽量多地塞到展间里，越满越好。也有PR抱怨自己只是给公关公司“打杂的”——宜家的很多活动是外包给公关公司的，而在活动的具体执行层面，PR们负责的只是“内部沟通”——确认几点开电梯、几点关电梯；召开新闻发布会期间卖场里不能有异常情况发生，不能有电钻的声音等。
“如果谁只想做个执行者，那么他适合在宜家工作。”苏坤强调。
可在他看来，这些内部管理上的问题对宜家而言还不算“严重”，真正的问题是“产品质量”，而影响产品质量的原因是“宜家太追求低价了”。
“在过去的12年里，宜家一直在降价。这是宜家商业模式的核心部分，即持续削减价格。2000年以来，我们的累计降价幅度已超过60％。宜家刚刚进入中国市场时，我们LACK（拉克）桌的价格是120元。现在的价格是39元。我们计划进一步降价。我们降价的部分手段是降低供应链成本，主要通过在中国采购产品来做到这一点。宜家在全球的产品中有30％在中国制造，宜家在中国出售的产品中约有65％采购自中国。”相比较而言，宜家中国区总裁吉丽安在接受媒体采访时的这段话，可能更能说明宜家在中国的低价靠什么实现。
苏坤认为，过分追求低价，其产品必须降低成本，家具降低成本的办法只能从原材料入手。“宜家的产品设计很好，但必须常换常新，用不久。”
在新金融记者此前与宜家的几次接触中，宜家方面有非常清晰的认知——宜家不同于别的家居企业，与此同时，宜家方面还特别不希望媒体拿别的家居企业与宜家做对比。
对此，邹明晓表示，宜家最大的不同在于其营销方式主要是靠顾客来宣传，而并非硬性的广告宣传，一直以来，宜家赖以传播的主力是宜家目录册，2009年宜家新目录册全球总发行量为1.98亿册，共56个版本，27种语言。宜家还有一个独特的策略，采用一体化品牌模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。2011年宜家在中国家居市场份额大约为8％。
吉丽安在接受媒体采访时也曾表示，就“为大众创造更美好的日常生活”而言，在西方做到这一点可能比在有13亿人口的中国要容易些。
而这很有可能也影响了宜家在中国的扩张。资料显示，宜家自1998年进入中国以来，在中国的扩张一直不温不火，目前在中国仅有10家门店。
宜家在中国扩张缓慢，在邹明晓看来，无非以下几点原因：首先，虽然在发达国家，宜家一直走大众路线，但由于中国普通消费水平较低，宜家难以成为人人消费得起的大众家具。其次，在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，很好地建立了价格优势。但在中国，因宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高，经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。因而，成本居高不下、销售模式难以得到中国大众消费者的认可等，都将成为未来宜家在中国发展障碍及急需突破的瓶颈。
当然，采访中，苏坤和朱成也强调了很多宜家优于别家企业的地方——给员工较好的福利、关心员工身体状况、按时缴纳保险、服务态度很好等。但他们均认为“宜家目前的模式，在中国市场一定会受到挑战”。
