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他花了整整27年的时间，把一家风雨飘摇、资不抵债、甚至有人在车间中随地大小便的电冰箱厂，带上了全球大家电的头把交椅。
他几乎赢得了中国企业家能够赢得的所有荣誉。1998年，他所开创的“激活休克鱼”并购模式，在中国企业中首个被入选哈佛商学院案例库，他也成了首个登上哈佛讲坛的中国企业家。
作为共和国的同龄人，在过去近十年中，他却几乎把全身心，投入到一场新的管理变革实验之中。在位于青岛市郊的海尔工业园大楼里，一条红色的条幅上赫然印着“2012模式创新主题：让每个人成为自己的CEO”。
和他同时代的中国企业家中，很多已经淡出管理一线，甚至彻底淡出了中国经济的舞台。被很多人认为喜欢不断突破自我、颠覆自我的张瑞敏，能通过这次“大考”么?如他所言，建立起一套接班人不那么重要的内在体制。
这一理实验不仅对于海尔，甚至对于试图突围的整个中国制造业来说，都是重要标杆。
8月20日，在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，他不仅系统地讲述了这场已经进入“深水区”的管理实验，也谈到了他对最近流行的“第三次工业革命”的看法。
新工业革命冲击
HBRC：前不久你曾提到，正在发生的第三次工业革命，对制造业而言，就是由大规模制造转向大规模定制。那么，是哪些因素在驱动这种转变?
张瑞敏：中国企业一般都在追求做大做强，在先做大还是先做强这两者之间，一直有争论。其实，最重要的问题是一定要做活，要适合时代的发展，否则再大再强也没有用，比如柯达。表演行业当中有一句名言：“没有小角色只有小演员”，用到企业上也一样，没有小企业只有小经理，就看你的思维到底是怎么样的。
如果从这个角度而言，中国企业早转可能比晚转更有希望，原因就在于大规模定制不以人的意志为转移，而是以市场为转移。德鲁克曾说过，企业的目的只有一个，就是创造顾客。过去，顾客和企业的信息不对称，主动权在企业;现在主动权是在顾客，你必须以顾客为中心。在这种情况下，如果再不去实施定制，那肯定没有生存的希望。
HBRC：这种变化会给全球制造业，尤其是中国制造业带来什么挑战?
张瑞敏：数字化制造技术的进步，使得制造可以满足用户个性化需求。大规模定制在操作层面、制造层面的一些障碍和问题，正在逐渐消除。可能很多人觉得还很遥远，但实际上已经近在咫尺了。
在大规模定制时代，全流程参与是一个重要特征：从设计到制造，从员工到用户，包括内部设计人员、营销人员，甚至车间普通工人，大家都能为满足用户的需求做点什么。因此，对于国外厂商来说，如果在中国外包，怎么去满足用户个性化需求?这样所有人没法参与，或者你参与了，外包了再运回去，什么都晚了。所以本土化制造或者说回流，是必然趋势。
HBRC：近几年日本家电行业的业绩普遍下滑、亏损，去年海尔还收购了三洋的白电业务。这一衰落和第三次工业革命的到来有关么?
张瑞敏：改革开放以来，日本企业其实一直是中国学习的榜样，包括他们的企业精神、管理方法，比如全面质量管理(TQM)。日本早年取胜的原因，一个是它的团队精神，一个是年功序列。在大规模制造时代，这两个因素使得日本制造的质量最好，成本也很低，因而市场也最好。
可是现在要大规模定制，满足个性化需求，麻烦就来了：因为日本企业的组织越来越庞大，尽管所有员工执行力依然非常强，但很有可能是错误问题的正确答案。哪怕日本企业的管理模式，以往在全世界都被证明是行之有效的，几十年不去变革，也会出大问题。
海尔在并购三洋之后，改变了之前只能升不能降的人事制度，建立起以目标和绩效为导向的机制。很多日本企业也想跟着学，但很难下定决心进行自我颠覆。就象清末的时候，要改变科举制，几乎遭到了全国读书人的反对。
HBRC：中国制造业要顺应这一潮流，甚至寻求适度领先，当务之急该怎么做?
张瑞敏：这个方面我现在真是还没有怎么想好，但是我觉得可能会分两个阶段：第一个阶段是现在这个阶段，可能主要的先解决企业模块化的问题。有人说21世纪是“乐高世纪”，企业发展就像堆积木一样。先模块化之后，大规模定制就有了一个基本条件。
再往前发展，我觉得可能会像里夫金(Jeremy Rifkin，《第三次工业革命》一书的作者)所说的，带来了整个工业体系和大企业的改变，变成了分散型加合作型;可能不再是一个庞大的企业，而是分散为很小的企业，相互合作，外部提供各种平台。就像现在网购一样，一个网店可能只是在一个家庭里，万万千千网店组成的合作平台很大，仓库、物流、银行，这都是支持的平台。
今后是不是工业也会这样，也会是很小的小作坊?很难说。我觉得这有点像哲学上的否定之否定：一开始第一次工业革命是纺织机械解决了小作坊问题，变成了大工厂;现在可能又回到了小作坊，当然这个小作坊和当时是完全不一样的概念。
但是至少目前对企业而言，应该先解决的还是模块化的问题。
HBRC：模块化是一个什么概念?这是从大规模制造转向大规模定制必经阶段吗?
张瑞敏：这个模块化，其实还是一个端到端的概念。目前已有雏形，但还不大灵活。比如说一套模块可以变换出20个型号，但在这个范围之外，需求就满足不了。换句话说，就是怎么样真正获取和满足用户的需求，还有距离。说到底，模块化必须是一个全流程的，必须能够满足用户全流程的体验。要完全实现我们和用户之间这种互动融合，还有很大的距离。
“人单合一”实验
HBRC：过去几年，海尔一直在进行“人单合一”自主管理实验，是不是恰好顺应了这一趋势?
张瑞敏：其实就是想解决这个问题，我们把整个组织结构的“正三角”，变成了现在的“倒三角”。但再往前推进的时候，管理层很不适应：原来我下达一个指令就行了，现在反而是要给一线的团队提供资源，没完成任务我要负责任。
我们最后想做到的，不仅仅是把“正三角”变成“倒三角”，而是把它变成一张“网”，真正变成一个个的节点。原来的管理模式是从上到下下达指令，现在你只是这个网上的一个节点;这个节点和别人之间必须提供资源，在我们内部就叫做“连线”，你必须连上。
这张网其实也不是目的，我们是希望它和用户个性化需求那张网能够合到一起去。这就意味着，我们这张网上某一个节点，所具体对应的可能是市场某一个产品线或者某一个社区。传统古典管理理论是把企业变成静态的，现在我想把它变成动态的。所有创造需求的资源，我给你提供;然后如果创造资源有什么问题，全是你的责任。这也正是海尔正在尝试的“人单合一”的核心思想。