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另外，我们也考察了2008年全球金融危机期间中国上市公司多元化和专业化经营的绩效。我们首先比较了两类公司市场价值与账面价值的比率，结果发现，金融危机下，多元化经营企业的市场价值显着低于专业化经营的公司。由于股价反映的是市场长期预期，为进一步了解企业短期绩效，我们又对比了两类公司的会计业绩指标，如总资产收益率（ROA）、销售利润率（ROS）和净资产收益率（ROE），结果显示，多元化企业的短期会计业绩也没有专业化经营的企业好。中国企业多元化经营的成效，与东亚其他地区及西方国家类似，并没有对危机下的公司业绩产生积极影响，相反，金融危机下业务多元企业的绩效更差。
中国企业多元化经营的误区
在产品、要素与劳动力市场尚未健全、外部融资困难及地方政府的政策推动下，中国企业多走向集团化的发展模式，实施多元化经营。在此背景下，我们观察到了不少与企业多元化经营相伴随的决策与效率问题。
—没有核心能力，追逐近利的多元化。这一多元化经营的特点是，公司以短期利润为目标，看哪个行业赚钱，就经营哪个行业，不重视核心技术的培养，长此以往，必然缺乏市场竞争力。
举例来说，被称为“中国粮食第一股”的金健米业，原先主营粮油食品的产销。然而，随着时间的推移，金健米业逐渐忘却了自己打造“中国大米第一品牌”的使命，在多元化的道路上越走越远。1999年，其设立湖南金健药业有限公司，涉足生物药品的开发；2001年进军房地产业，成立湖南金健置业有限公司；之后，金健米业的业务版图不断扩大，相继进入电力、污水治理等行业。我们无法肯定金健米业在这些新领域有着经营管理上的优势，就业务相关性而言，医药、房地产、电力和污水治理等与粮油加工没有什么关联，也就无法达到技术、资源和人才共享的综效。这些新事业唯一的共同点是，都是管制准入行业，看来金健米业发挥的是地方政府行业准入管制的优势。若是如此，这种受政策保护的多元化是难以长久的，一旦市场放开或政策改变，企业将面临危机。实践证明，上市以来，金健米业业绩平平，并数年度出现业绩亏损。
—伴随庞杂资本运作的高风险多元化。其表现是，公司通过复杂的资本运营进行业务扩张，在实现快速成长的同时也伴随着高风险。
1994年，鸿仪集团的掌门人鄢彩宏在湖南长沙创办了振升铝材有限公司，主营铝合金型材产销。如果就此发展下去，鸿仪可能会成为湘南地区重要的建材生产商，但鄢彩宏觉得这种速度太慢了。2000年3月，以上海鸿仪投资发展有限公司的成立为起点，鸿仪开始全面扩张。2001年9月，上海鸿仪通过控股张家界旅游经济开发总公司，成为张家界的实际控制人；2002年9月，上海鸿仪出资10152万元受让国光瓷业28.42%的股份，成为其第一大股东；2003年12月，湘酒鬼大股东将21.96%的股权出售给上海鸿仪；与此同时，鸿仪还通过关联方持股成为嘉瑞新材的实际控制人，并拥有亚华种业25.36%的股权。在拥有多家上市公司的同时，鸿仪亦进军金融行业。2002年鸿仪控股的大有期货有限公司成立。2003年，鸿仪掌门人鄢彩宏出任泰阳证券董事长。
借助令人眼花缭乱的资本运作，鸿仪实现了跨越式发展，截至2004年6月，集团整体资产达到80亿元。然而，不容忽视的是，这些并购需要大量的资金，在鸿仪自身实力有限的状况下，资金黑洞越来越大。2004年6月，鸿仪下属企业遭遇银行逼债。其中，国光瓷业面临26笔与贷款有关的涉诉事项，金额高达6亿元；嘉瑞新材的涉诉事项达到27起，大部分祸起鸿仪系企业间的关联担保；2004年8月，因银行借款纠纷，株洲中院冻结上海鸿仪所持湘酒鬼3000万股法人股。至此，鸿仪系的资金问题全面暴露，企业经营岌岌可危。
从鸿仪的故事中，我们看见的不是通用电气那种发挥内部资本市场优势的多元化，而是被利益冲突影响，滥用银行与投资人资金豪赌，注定要失败崩解的多元化。
—管理跟不上，急就章的多元化。这一多元化经营失败的原因在于，随着企业规模的扩大，对经营管理提出更高要求，在管理水平跟不上的情况下，企业经营渐入困境。
以开发M-6401桌面排版印刷系统起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技术公司，次年便实现产值1.6亿元，纯利3500万元，成为当时中国极具实力的计算机企业。1993年，巨人集团进军生物制品行业，生产保健品—脑黄金，同时涉足房地产业。至此，巨人集团的子公司数目一跃达到228个，企业员工也有近2000人。伴随着企业规模的扩张，管理问题开始暴露，各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。举例来说，其下属康元公司由于财务管理混乱，累计债务达1亿元，其中有相当一部分是由内部人员侵吞造成的，严重拖累了整个集团的经营。1996年，因巨人科技大厦一期工程未能如期完工，遭遇客户的退单和索赔，巨人集团因财务危机陷入破产境地。
我们一再看到企业在某一行业取得初步成功后进入所谓高利润、高风险但不熟悉的领域，如房地产、医药保健等。西方对本业热情冷却、为剩余资金寻找出路的多元化，在中国正不断上演。
—追求主观价值，满足个人意愿的多元化。这种多元化战略的实施，主要是公司管理者为构建企业帝国而进行业务扩张。然而，由于企业在新进入的行业并不具经营优势，而且，资金的分流对原有主业也造成了影响，最后往往失败收场。春兰集团的多元化就是一例。
由产值仅为1000万元的泰州冷气设备厂发展而来的春兰集团，于1994年已跻身世界空调七强，占领了国内空调的大半江山，高端柜式空调的市场占有率一度达到70%。然而此时，一贯以通用电气为标杆的春兰掌门人陶建幸实施了多元化的战略。1994年，春兰进入摩托车制造业，投资20多亿元兴建年产100万辆摩托车和100万台摩托车发动机的生产线；1997年，春兰以7.2亿元收购南京东风汽车制造厂，涉足5-15吨载重卡车的生产；与此同时，春兰进军新能源领域，研发、制造高能动力镍氢电池；2009年，春兰投身地产业，着手开发泰州最大的商住社区星威园。然而，其多元化的结果并不如人愿，春兰股份于2005-2007年连续亏损，2008年5月被上交所停牌。春兰空调的产业优势逐渐丧失，退出了主流品牌的阵营。
—呼朋引伴，友情相助型的多元化。这种多元化经营并不是出自公司自身的战略考虑，更多的是因人推荐或施以援手而形成业务多元化格局，典型案例来自三九集团。
1985年，军人出身的赵新先靠着500万元贷款和“三九胃泰”配方开始了创业历程，设立了南方制药厂。1987年，南方制药厂投产当年完成产值18亿元。1991年，解放军总后勤部收购了南方制药厂，成立了三九集团。作为效益最好的军队企业，三九集团以承债的方式先后接管了军队的贸易、宾馆、房地产、服装等企业，由此走上了多元化的道路。这些兼并收购，看似三九没有承担太多的成本，有的甚至是零作价的整体转让，然而，实际上三九承担了大量的债务黑洞，这些不良资产成为三九日后的沉重包袱。