古贝春

提起“古贝春”，人们都知道是一种浓香型优质白酒。爱喝的人不少。当地人都喝顺了口。七十年代末她一问世，就很快誉满中原。山东、河北、河南，乃至京、津等地区，产品所到之处，无不翘指称赞。当时，是计划经济的年代，名优产品供不应求，商贸部门凭票供应。

多年来，公司与四川五粮液酒厂合作，不断提高产品质量，开发高科技含量产品，并坚持“一业为主，多元化经营”的方针，拓宽多种渠道，扩大企业效益的增长点，增强了企业的发展后劲。古贝春系列高档白酒的开发成功，不仅填补了山东省浓香型高档白酒的空白，还对企业的产品结构优化起到了划时代的意义。在生产技术上，坚持以创新促发展，在多材质、新工艺上下功夫，成功研制出历史上只有南方气候条件下才能生产的包包曲，使产品质量大幅度提高。在销售工作上坚持网络建设与终端促销相结合、重点市场与目标市场相结合、省外市场与省内市场相结合等战略使销售额连续递增。在企业管理中推行了以计划、考核、信息、培训四大体系为主导，集生产、经营管理于一身的“三位一体”管理模式，并借助ERP系统提高了企业现代化管理水平。在企业文化建设上，注重现代运营理念打造与培育，将古老运河文化与古贝春酒文化相融合，古贝春酒文化节的举办、企业各类文艺团体的组建，公司的不断美化、靓化为企业发展营造了较好的文化氛围，保持了企业健康向上的精神风貌，促进了企业的稳定发展。

一个企业或一个企业家的成功很大程度上取决于管理的成功。一个事必躬亲，不懂管理的企业负责人和一个管理一团糟的企业是注定要失败的。

“海尔有个著名的‘斜坡球体论’，有时我还将这一理论从另一方面去想，就是企业做为斜坡上的小球，在前有拉力后有推动力的情形下上进尚难，要是再没有了拉力和推力岂不是就一骨碌到底了？我便又想这两个力的核心是什么？其实就是精神。所以，我觉得任何形式的管理都是应该以打造这两力为目的的。”这是周晓峰的一段话，从中我们不难为古贝春的企业管理核心找到些线索。

解读古贝春的管理核心，不能不审视古贝春的管理渐进过程。无规矩不成方圆，但建章立制、罚赖处劣的最终目的是为了实现全员的自主管理。“行政处罚式的管理只是初级阶段，自我管理、自我约束、自我提高才是管理的最佳层次。”周晓峰认为。

随着各项规章制度的健全并不断修订完善，各级“企业管理先进单位”等称号接踵而至。2003年，早已改制为股份制企业，更名为山东古贝春有限公司的“古贝春”又在此基础上提出企业管理新的构想和目标：三年创德州一流管理、五年创山东一流管理、八至十年创全国一流管理！

于是，全国著名的管理专家被请来了，担任了企业的常年管理顾问。一项新的管理模式——“三位一体计划综合考核体系”着手构建。这是一项具有超前性和划时代意义的系统工程。

全方位构筑计划体系。从年度、季度、月度计划编制到实施，从全盘到各部门、各岗位计划编制到分解落实，计划体系的形成，切实明确了工作方向和目标，并使目标任务具体化，做到了“干有方向，做有计划”。 全员性建立工作体系。从岗位描述到岗位职能、工作程序、横向协作等工作文件的编制到实施，企业各岗位有了“工作说明书”，对于规范工作行为，提高工作效率，确保工作连续性起到良好保证。

全面性实施考核体系。从月末自查到分级考核再到考评委审核，从自查举证到部门核实再到考评委认定，考核体系的建立使绩效考核打分不再无据可查、无规可循，人情分、报复分一去不返。分数与待遇的严格挂钩、“二次分配”制度的推行，使考核工作不再“空对空”……

2005年底，信息体系开始建立，定额体系开始完善。企业管理的准确性、高效率再次提高……

集生产、销售、行政管理于一体的三位一体管理体系，突出了计划体系、工作体系、考核体系的独立运行与相互关联。解决了从“干什么”到“怎样干”的问题和“干不好怎么办”的问题。而信息体系与定额体系，正在实现信息资源的同步与共享上实现突破，同时对于提高工作效率和和工作准确性起到积极作用。几大体系的独立运作与环环紧扣的结合，使企业管理工作实现了规范化和有序化。

同时，更重要的是几大体系的推行，实现了企业管理从“强制型”向“自主型”的转变，员工自我管理、自我提高、自我完成的意识有了很大提高，工作能动性得到极好发挥。

在推行上述各项体系的同时，古贝春人建立了行为约束激励机制，通过开展三小竞赛、创三优等多种形式的活动，鼓励员工自觉进行小革新、小创造和提合理化建议活动，并及时对好的发明创造、有效建议给予表彰奖励，调动了员工参与企业管理的积极性。

一项统计表明：从1996年至今，古贝春公司全员提出并实施有效的合理化建议多达10949条，几乎包含了从企业发展决策到环境卫生治理等从全局到局部，从大政到细节的方方面面。而同时革新成功并产生效益的项目及小发明等达85项。其中一项可节约资金200多万元。