组织调整是基础，人事聘任是根本，薪酬改革是核心，抓好考核是保证
——古井大刀阔斧改革内部机制
在今天的中国企业界，一些规律性的危机，一些来自企业内部的致命因素正发挥着愈来愈强大的影响，许多曾经辉煌一时的知名企业，很难摆脱中国成功企业十年的厄运。究其原因，主要是因为那些获得成功的企业很难在超越自我，提高自我，以至于企业在高速的发展过程中，滋生出许多不利于企业发展的因素，这些因素最终成为企业走向衰败的原动力。
古井作为国有大型企业，自1989年引导中国白酒革命以来,其发展速度可谓日新月异，曾经创造过不少奇迹，然而由于中国白酒市场竞争非常激烈，啤酒和葡萄酒行业异军突起,原来的白酒市场份额遭到啤酒、葡萄酒等行业的蚕食。2001年，国家有关部门出台一项针对白酒业税收改革的政策，这一举措在中国白酒界引起轩然大波，使白酒市场环境更加恶劣，竞争异常残酷。古井为此也感受到了一丝寒意，公司近几年业绩有所下滑。
当然，古井的决策者们并没有一味地埋怨市场竞争环境的恶劣，而是勇于突破自我、超越自我，深思在过去高速发展的道路上，古井所积累的一些深层次的问题或矛盾，例如组织机构臃肿，人员重叠，工作效率不高等问题，并且深刻认识到：古井只有坚定不移的走改革之路，开发人力资源，做到人尽其才，才尽其用，才能使古井做到可持续发展，才能确保企业的战略目标实现。鉴于此，古井在以往提出的“调整、提升、改造、转型”的八字方针基础上，更加明确提出了“组织调整是基础，人事聘任是根本，薪酬改革是核心，抓好考核是保证”的口号，在全公司范围内进行了大刀阔斧地改革。
组织调整是基础
公司组织制度是现代企业制度的重要组成部分，而公司组织结构又是公司组织制度的重要内容，可以说组织结构是否合理，将决定着公司的现代企业制度是否完善。因此，为了有效地带动以薪酬制度为核心、以人事制度为根本、以用工制度为基础的“三项制度”的深入改革和调整，古井坚持一切从实际出发，尊重客观经济规律，追求精干高效，讲究实效性，改革组织结构中不科学、不适应的地方，使之趋于合理。在这次组织结构的设置中，古井大力压缩部门二级机构，减少管理层次，增加管理幅度，实行主管制及主岗与辅岗相结合的岗位责任制。这些措施使古井在激烈的市场经济竞争环境中提高自我、突破自我、完善自我。并且通过对管理人员的重新聘任，将一批年轻化、知识化，具有创新精神的人才充实到各级管理岗位上，增强古井的活力，使之更富有挑战性和冲击力。
古井在组织结构改革过程中，首先，坚持一切从实际出发的原则，充分考虑其有效性和可操作性。通过此次组织结构的设计与调整，实现了“大稳定，小调整”，做到了“在发展中优化，在优化中发展”。其次，追求精干高效的原则。通过大力压缩部门二级机构，减少管理层次，增加管理幅度，使组织结构趋向扁平化和轻型化。公司二级机构由原来的38个减少到现在的10个。再次，实行集权与分权相结合，分工与协作相结合的原则。通过合理设计各管理职位和业务技术岗位，在设立主管（分为高级、中级、初级）的同时，公司将主管以下的工作员分为一、二、三、四、五级，把管理岗位和业务技术设置相结合，较好地解决了两者的关系，有利的调动了各类人才的积极性。同时推行主岗和辅岗相结合的岗位责任制，每个工作人员都有主岗和副岗，各类人员统一在部门经理的调动下工作。设置好主岗过后，工作人员自己挑选副岗，然后由部里领导班子进行合理分配，并且不断地进行轮换，从而为公司培养一专多能的复合型人才打下良好的基础。最后，在人员编制上，坚持因事设人的原则。调整冗余岗位，充分发挥人员的整合效应，提高工作效率。
“学而不思则罔，思而不学则殆”。古井在充分发挥人员潜能、注重工作效率的同时，适当留有“充电”时间，以便及时更新知识，更好地适应古井未来的发展。
人事聘任是根本
随着全球经济一体化，尤其是中国成功入世，衡量一个企业的市场竞争力如何，其中一个重要标准就是企业的人力资源开发程度。因此，人力资源已经作为企业的一个重要资本来看待，人才在企业未来发展过程中起着很重要的作用。古井在人才的配置方面向前迈出了一大步，已经从传统的企业管理模式向现代化企业管理模式转变，真正确立了以人为本的管理思想。
在这次人事改革的浪潮中古井坚持“能者上，庸者让，无能者下”的原则，毅然决然的将一批曾为古井作出突出贡献的老功臣给予了重新安排，使他们从一些重要的管理岗位上退了下来。在聘用管理人员时，既注重文凭，更注重实际工作水平。不论资历深浅，公司大胆启用了一批锐意进取、年轻有为的管理人员，使他们走上了较高层次的管理岗位，从而使古井的管理队伍实现了年轻化、知识化。在选拔人才时，古井不仅重视专业型人才，更加注重综合素质较高的人才，因为这样的人才更具有潜力和发展后劲。
此次人事聘任，公司高级管理人员作了重大调整和变动。从年龄上看，集团公司的经营班子11人中，50岁以上3人，其余8人全部是30-40岁；股份公司的经营班子10人中，40岁以上3人，30—40岁之间5人，30岁以下2人。从文化程度上看，集团公司经营班子11人中，取得研究生学历的5人，正在攻读研究生的2人，本科2人，大专2人；股份公司经营班子中研究生学历2人，正在攻读研究生的2人，本科学历2人，大专学历4人。
通过调整，古井塑造一个富有朝气、充满活力的高级管理人员队伍，这支队伍更具有强烈的冲击力和迎接市场挑战的适应能力，将会担负起古井下一轮发展的重任，为古井事业的再度辉煌奠定了坚实的基础。
薪酬改革是核心
在市场经济越来越发达的条件下，人才竞争的根本是人力资源制度的竞争，人力资源制度其中就包括一个重要因素，即薪酬制度的竞争。薪酬制度的先进与否，将直接影响企业对人才，尤其是对高层人才的吸引，从而决定未来企业能否在竞争中取胜。对于一个企业来说，拥有一支高素质的经营管理者队伍，可以说是无价之宝，能够为企业创造源源不断的财富。那么，怎样才能确保这些“无价之宝”能够引进来、留得住，为企业创造更多的财富？这就必然要求企业要有一个结构合理、管理良好、能够充分体现人才使用价值的绩效付酬制度。有了这个制度，才能够保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，才能够最大限度地激励员工为企业多做贡献。
此次薪酬制度改革，古井改变了“岗位加技能”的传统分配方式，打破了平均主义，形成了薪酬分配与岗位评价和绩效考核紧密挂钩的激励机制，逐步建立与市场经济发展相适应的现代企业薪酬制度。在实施过程中，首先坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪。破除平均主义和论资排辈的思想观念。其次，坚持考核上岗，易岗易薪的原则。主管部门根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。并且对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。最后，坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。
为了防止分配上的脑体倒挂现象，古井区分不同层次，合理确定薪酬。对于经营层，也就是公司的经营管理团队，实行岗位年薪加风险年薪的办法，与企业效益（具体讲就是年度主要经营指标）紧密挂钩。除了每月发的1200—2000元的基本生活保障金外，其余绝大部分都具有很大的不确定性和风险。对于科室管理人员及业务技术人员实行岗位年薪制。即视其岗位情况，测算和确定年薪数据，分月发放，与月任务完成情况挂钩，不与年度经营业绩挂钩。同时，在这一层面为更好地实施年薪制，充分调动每位工作人员的积极性，公司从每位工作人员的年薪中拿出10%作为浮动，以用于奖优罚劣，鼓励先进，鞭策后进，促进每位工作人员都把本职工作做得更好一点。
古井通过薪酬改革，增强了经营者及其合作者的风险意识，为企业培养出一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围。
抓好考核是保证
实施年薪制以后，为科学调节薪酬分配和岗位升降，充分调动全体员工的工作积极性，避免因固定年薪造成吃大锅饭的局面，古井推出与之配套的员工绩效考核办法。
古井在制定员工绩效考核办法时以“岗位有职责，工作有标准，管理有程序，信息有反馈，实施有结果，结果有考核，考核有奖惩”的基本理念，本着简单易行、区别对待、便于操作的原则设计。该办法在规范和细化工作岗位与主、辅岗的前提下，以岗位职责、工作标准、目标计划等为主要考核依据，采取自上而下、分级考核的方式。这种考核办法坚持了考核对象、考核时间、考核指标和考核形式的相互匹配，实现了定量考核和定性考核的相互结合。在考核时，公司的考核人对被考核人遵循公平、公正的原则，以尊重员工的劳动价值为主旨，实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短。
古井的员工绩效考核办法不仅仅与年薪制配套，还与岗位升降、岗位调配、员工解聘、人力资源潜能开发、薪酬奖惩及评先评优相结合，以促使各级员工积极参与公司的管理和创新工作，推动公司不断进步。
考核时按照岗位职责、工作标准和工作计划的要求，采取自我鉴定和上级评议相给合的形式，自上而下，分四级进行考核，主要考核指标一般分五类即工作目标计划和工作成果的完成情况（占５０分）、岗位职责的执行情况（占１５分）、工作标准的达标情况（占１５分）、指令性工作完成情况（占１５分）和出勤率（占５分），最后根据考核结果汇总打分，划分为优秀、良好、合格、一般、较差五个档次。考核的奖惩比例除高层管理人员、部室负责人、考核办人员的年薪奖惩由考核领导小组决定以外，一般为固定薪水的１０％，即每月仅发放９０％的固定月薪，下余１０％统一用于二次分配。
员工绩效考核使不同层次员工的业务目标与公司的整体目标密切结合，增强员工在实现持续进步方面的共同责任，全面了解、评估员工的工作绩效，做到奖优罚劣，提高公司整体的工作效率。并且通过对员工工作绩效的评价，大大激发了古井员工的工作热情和创新精神，推动古井员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队，员工绩效考核已成为古井必不可少的管理工具。
依法治企 合同为先
为了能够使公司的人事、用工管理纳入市场化、法制化轨道，并通过市场化、法制化的管理，来增强员工的危机感和责任感，提高其爱岗敬业的精神，消除对企业的终身依赖思想，真正实现“不爱岗就下岗，不敬业就失业”的目的，古井制订并实施了《集团公司人事、用工管理市场化、法制化实施方案》。同时，通过全员合同化管理，强调以市场为导向，依法办事，合同为先的原则，通过拓宽人员出口渠道，切实做到人员“能进能出”，从而实现对公司全体员工的动态管理，保证公司扁平化、轻型化组织机构的良性运作，逐步优化人力资源结构。
通过市场化、法制化管理，与市场接轨，与法制相融，古井真正做到了依法治企，依法办事；通过全员合同化管理，建立新型的员工关系，形成动态的管理模式，实现人员的正常流动，同时减轻企业包袱，降低运作成本，逐步实现“净化古井，轻型运作”。
改革后的人事、用工和薪酬三项制度，现已初见成效，企业整体运作效率有了较大幅度的提高。三项制度的实施为古井塑造出一支富有朝气、充满活力的管理人员队伍，并且已经成为古井向前发展的原动力。这支队伍和所有古井人一起，将会以勇于超越自我的创新精神开拓进取，兴利除弊，革故鼎新，实现古井的第三次创业。(张利)
