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一波三折的改制
“2004年初，当王效金公布他的改制方案时，在亳州便引发了大规模的罢工事件。”
当时在亳州市古井镇政府上班的一官员回忆当时的细节：“王效金的轿车正要出酒厂，被愤怒的工人堵在车里，大家把轿车抬起来，重重摔在地上。”
“王效金在古井近20年的家长制作风，积聚不少矛盾，再加上企业员工的待遇一直没有提高，不少员工怨声载道。 ”该官员分析其中的原因。
古井从1998年开始走下坡路。2000年始，酿酒规模收缩；2001年，辞退了900多名农民合同工。企业经营举步维艰，国企老总们也在探求摆脱困境的灵丹妙药。
从1998年始，MBO(管理层收购)被视为国企改制的一剂良方。2003年年底，王效金也开始了古井的改制之路。
此方案是“全体员工持股、管理层持大股”。即将古井集团不良资产剥离，保留优良资产，经过评估作价，以净资产为基数，转售深圳万基集团60%股权，余下40%在内部分配。万基需为此付出的代价为6亿元。对于内部的这4成股权，将通过各种方式分配给管理层和职工，可出资购买，也可用其国有身份置换补偿金购买等等，最后还预留一部分，用于后来的新管理团队。
但按照上述方案，古井集团普通职工平均每人将分到3万股左右的股权，副总经理以上的高层则平均分到80万股左右。员工根据公布的细则计算出，王效金一人拿到1000万股权。
职工认为，此种方案造成严重不公。因此，2004年2月底到3月初，职工们连续数日罢工，3月3日，数千职工举着“支持改制，反对不公”的标语聚集在古井大酒店和火车站。
在一片反对声浪中，王效金的改制方案胎死腹中。
2004年8月，国资委等四部门紧急颁发了《关于开展企业国有产权转让管理检查工作的通知》，要求彻查国企改制、产权转让两大国有资产流失“命门”。
当年9月中旬，安徽省国资委下发了特急文件，要求省内地市的国资部门对国企产权转让情况自查。
对于改制，亳州市政府的热情并不高，因为古井集团一直是亳州市政府的财政收入支柱，其利税曾占全市财政收入的三分之一。
随着局势变化，改制的主导权逐渐落到亳州市政府手上。
香港嘉鑫集团曾一度有望以6亿元的代价获得古井集团65.96%的股权，但最终还是没有收获。之后，亳州市政府以挂牌转让、重组的方式改制古井。
2005年11月到2007年3月，古井集团100%股权在合肥产权交易中心挂牌转让，但数度流拍，最终转让底价从10.8亿元降至9.8亿元。
2007年4月13日，泰国国际饮料控股有限公司终于被确定为中标候选人。但当天晚上，王效金就被安徽省纪委带走。
“王效金与政府在古井贡改制主导权上的博弈，也以‘双规’告终。”王曾经的同事不无遗憾地说。
王效金的“引入战略投资者、转变经营理念、改善治理结构”的企业经营理念也因此破灭。
成败“集权管理学”
“谁能打垮古井？将是古井自己人。”——这句古井集团董事长王效金的语录，曾经挂在安徽古井集团办公大楼的显赫位置。
“诸如‘以业绩论英雄，凭德才坐位置’等王效金语录挂满古井酒厂的院子，你可以看出王效金张狂自负的个性。” 一位职工向记者介绍，“把自己抬得越高，摔得越惨。”
王效金在上任之初，就认为一个企业应该有一种“效忠精神”。他甚至在公开场合说，王效金就是古井，古井就是王效金，而效忠古井就是效忠王效金这个人。
为此，王效金在2002年进行了著名的“铁篦梳理”，即集团的管理人员要用“铁篦子”梳理自己思想行动上与市场经济不相适应的问题；要梳到痛处、理到本质，梳理出内心深处的落后意识。
不换脑筋就换人，批判不深就下岗。一些没有“梳理”好自己思想的人开始调职、离职。
《古井报》对王效金的宣传可以说是无微不至。除此之外，公司还有一个专发给副科级以上管理人员看的《集团情况通报》，这份内部刊物与《古井报》一样，刊头也是王效金用毛笔字题写的，每周出版一期，有时还出增刊，一个主要内容就是王效金在不同场合的讲话。
古井的广告宣传人员，在树立王效金形象上也是费尽心机，除了传统媒体外，又开发了许多新途径。一是把王效金著的《总要比别人好一点》当作礼物放在古井的高档酒中。
另一个就是把王效金的头像激光印在古井贡酒的酒瓶上，在电视台反复播放，既是一种防伪也是一种宣传，这种方式可以说在国内企业中是独一无二的。
