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3月12日，久未露面的程业仁出现在百威啤酒（佛山）有限公司的开业庆典上。两年前，作为AB大中华区董事总经理，他亲自在此圈定了这家AB在美国本土以外第一个自建厂的地址，并希望借此突进华南市场，加大抗衡珠啤等本土品牌的力度。
不过，当两年后工厂正式投产之时，很多事情已经悄然改变：珠啤从百威、哈啤的竞争对手变成了同盟伙伴，而程业仁的身份，则变成了百威英博中国区总裁，统辖的不仅仅是AB，还有老对手英博在华的所有业务。 这一切源于2008年11月18日两大国际啤酒商英博与AB的购并，和随之而来的一场全球性的业务重组浪潮。中国，当然不能避免。
合并后的百威英博在中国拥有超过35个酒厂，10多个品牌，产能超500万吨，业务遍布11省，雇员总数近4万名。面对如此一庞然大物，如何有效地整合并产生协同效应，在业内外都备受关注。
4个月后，百威英博交出首份答卷。
新目标效益至上
“虽然合并只有几个月，但我们已经做了大量工作，首先把我们在中国的目标定了下来，就是成为最具效益和最富效率的啤酒酿造商。”程业仁表示。
在业内的眼里，英博与AB是两家各有独特风格的公司：AB的优势在于品牌和渠道的推广，而英博则更擅长投融资领域和成本控制——这一点也为青啤董事长金志国所钦佩，他认为，并购AB时有十几家投行跟着去投资的英博，正是因为“这两个方面其他啤酒公司没法比”。
“在收购AB之前，英博没有一分钱外债。”百威英博中国企业事务副总裁车飞告诉记者。事实上，自520亿美元收购AB以后，英博的一项重要工作便是融资还贷。为此，今年2月5日，百威英博将所持约占青啤H股总股本19.99%的股权出售给朝日啤酒，总价6.67亿美元。而最近的传闻是，英博正计划出售其韩国啤酒业务子公司OrientalBrewery。
“因为刚刚合并，现金流压力很大，肯定会选择最好卖的品牌出售。”对于有关英博出于品牌控制力而考虑出售青啤的说法，程业仁给予了否认。“如果有其他选择我们绝不会卖青啤！它是一个很好的品牌。”他表示，百威英博在完成新股增发和公司债发行之后，现金流红灯已经解除。
忍痛割爱正显示出英博对于现金流和成本控制的偏好，这种思维如今也影响着新公司的整合操作。
合并之后，百威英博立刻对全中国30多家啤酒生产公司分别做了详细的KPI(KeyPerformanceIndication，关键业绩指标)。“把它一条线拉过来，不仅在这些国内公司间比，还和国外英博的公司比，一下子看出来哪些生产效率低，有针对性地改善。”
让来自AB的程业仁印象深刻的是，英博从生产到销售，各方面都制定了详细的指标，可以有目的地去“砍”，实现成本节约。以至于他坦言“学到了很多”。
当然，还有一些成本控制来自于“人”。伴随新英博的整合，针对人员的“减员增效”运动也悄然展开，直到今年年初部分哈啤员工闹事才引起外界关注。
对此，百威英博方面承认“减员增效”的确存在，不过哈啤事件是因为此次“减员”的补偿和2004年AB进驻后对下岗员工的补偿不一样，从而引发此前获得补偿的员工的不满。
“这次是‘优退’，待遇补偿很优厚。”车飞称，“两家公司合并，一些职位肯定会有重叠。而且啤酒有销售淡旺季的区别，员工也会随季节性增减。”
“我们希望通过这两个企业合并，把最好的人才留下来。”程业仁则表示。
不过今年3月5日出炉的全球财报让这家力图在收益上有所作为的公司有些尴尬。数据显示，尽管合并后的新公司收益超过265亿欧元，合计EBITDA为82亿欧元，但毛利率仅为2.9%。对此，英博方面认为，如此低的利润率在于合并后进行了很多一次性摊销。而英博在今年内部制定的指标就是大幅超越去年。