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马超：改变并不可怕，可怕的是变得面目全非。要想让星巴克的StarbucksFans乐于接受这种改变，我认为应该从以下几个方面着手：
从“咖啡体验馆”向“生活体验馆”转变，保持星巴克原有的品位，向品质饮食、品质生活、品质家居转变，其核心的“体验式营销”应予以保持。在转变中控制节奏，尽量不要落入低俗，以高品质健康生活为基调，只推精品，维持品牌的尊荣感。
可以推出速溶咖啡，但要注意全方位包装，另外不要在店内冲泡，可以单独作为高档零售品出售;可以推出套餐，但尽量推出西式中高档套餐，确保绿色、健康。
在保持原有的服务与环境高水准的前提下，融入中国文化，在店内装饰、产品种类及文化上做文章，只推中高档精品，做好与顾客的沟通工作，及时采纳顾客提出的建议，强化顾客的认同感与归属感。
《新营销》：星巴克的核心竞争力是什么?是其体验式营销，还是消费定位、企业文化?
马超：企业文化是一个企业的根，涉及一个企业的品牌精神、消费定位、营销策略、企业管理等很多方面。从1971年一个默默无闻的咖啡店成长为在美国纳斯达克上市的绿色巨人，其中发挥关键作用的就是当初的星巴克企业文化。
读过“美人鱼圣经”故事的人都知道，无论是“用心对待员工”，还是“让员工贡献思路”，抑或“出售体验文化”等等，都是星巴克企业文化的具体体现。同样，星巴克之所以今天出现了危机，也正是它偏离原有的企业文化，盲目拓展造成的恶性后果。在盲目拓展的过程中，星巴克选用员工时不再精挑细选并对员工进行严格培训;在盲目拓展的过程中，星巴克无力听取员工及顾客的建议并做出积极的响应;在盲目拓展的过程中，星巴克不再注重供应链管理，进口采购模式开始为本土化采购模式所取代……
成也企业文化，败也企业文化。当供应采购、企业管理、员工培训、福利薪酬、营销思路全部错位时，企业文化也就被扭曲了。如今的星巴克更像是在卖产品，而不是在卖“生活态度”。
《新营销》：根据你从事奢侈品营销的经验，你认为星巴克这样原本定位高端的企业，既要实现规模化经营，同时又要保持品牌的高贵感，应该怎样做?
马超：奢侈品的销售原则就是“让少数人拥有，让大多数人羡慕”。当然，星巴克的消费群体定位于中高端，而不像奢侈品处在绝对高端。对于定位于中高端消费群体的企业来说，规模化经营与保持品牌尊严是一个既相互矛盾又相辅相成的关系。说相互矛盾，是因为收入与消费中高端人群处于“金字塔”的上层，其人数总量限制了星巴克不能像日用消费品一样做到最大化普及;说相辅相成，是因为企业只有良性扩张才能确保资金充足，进而反哺品牌与经营。
