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“联销体”模式外，重拳推出“产品长蛇阵”
中国的企业要从容地应对全球经济危机不是一件易事。企业要想获得生存，甚至持续发展，就好比在围棋中去“治理孤棋”—即在严峻形势下，避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略，并最终赢得主动权。
因为“达娃之争”而广受争议的娃哈哈集团，不仅没有在争议和金融危机中受到影响，反而在其董事长兼总经理宗庆后的领导下逆势成长： 2008年的利润高达50.54亿元，而在2009年1～4月的利润就已达到30.5亿元，按照企业的销售目标，今年要冲击500亿元大关。
经济低谷期，市场低迷和消费能力的减弱，直接影响到企业的赢利能力，企业如何去认清形势，并研究出制胜的经营决策？宗庆后是如何思考和决策的？
危机亦是扩张良机
《经理人》：金融危机下，大多数企业出于对未来不可预期，能做的就是“压缩成本、减小规模”，但这显然不是最终的出路，而一旦形势趋暖就会丧失先机。和这种思路相比，娃哈哈高调宣称“金融危机给我们提供了扩张好时机”，是否又过于行动超前？
宗庆后：金融危机下，很多企业第一反应就是“我的行业要衰退了，企业要出问题了”，这种思维的结果就是企业永远不会找到行业中的机会。可以说现在任何行业都充满风险和竞争激烈的对手。以娃哈哈所处的食品行业，被很多同行企业认为是夕阳产业，但我们做了22年，还是认为食品行业是永远的朝阳产业。中国市场的优势在于“人口红利”，这就是我们看到永远的朝阳！
娃哈哈的扩张是正常的企业需要，而不是“做秀”。娃哈哈的基础是22年的积累，在技术、营销、管理上都积蓄了实力。去年企业投资了60亿，增加了90多条生产线。但是，重要的是经销商又加入了1000多家，再加上原来的一二级44000多户经销商，因此市场对我们有产能需求。而我们的扩张恰好选择在当前敏感的经济大背景中。
《经理人》：娃哈哈今年要完成500亿销售计划，除了产能优势以外，产品战略上做了什么准备？
宗庆后：集团今年所提出的销售目标是对13大类产品在2009年的综合预期。娃哈哈产品战略一直坚持两大原则：“需求扩容”、“研发需求”。
坦率地说，在软饮料界，任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言，一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么？在快速消费品领域中，现在的实力点就是你的产品的更新速度，不过这对于中小型企业来说，是很难做到的，今后竞争优势将更多集中在几家大型公司中。
我们的500亿靠什么完成？除了我们过去创立的“联销体”渠道销售模式以外，就是推产品，这个战略我们叫“产品长蛇阵”，即囊括所有软饮料品类，并在单一品类中推出多种配方的产品，这样即使竞争对手有一款和我们的产品重叠，消费者也会在我们的“产品长蛇阵”中找到他们需要的一款。这就是我在企业中经常讲的“需求扩容”。
而所谓“研发需求”，则在我们一款今年推出的啤儿茶爽产品中最能体现。这个产品的卖点很简单，就是有啤酒花味，但属不含任何酒精的茶饮料。我们在观察需求中，发现很多消费者喜欢啤酒味，但是怕醉，基于这个发现，我们制造了这个“需求”，结果是该产品为我们一季度就带来了5亿元销售量，成为集团新的赢利点。
《经理人》：经济危机中，很多企业都渴望用新产品来摆脱危机，并一招制胜，但产品创新已经变得越来越艰难，娃哈哈为什么经常能够做到产品创新？
宗庆后：没有疲软的市场，只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中，甚至给弱势企业带来灾难性打击。
不和对手同质的最好途径是什么？当然是创新，但是到底有多少企业能够持续创新？娃哈哈的创新走了三步：最初的时候，我们从国外买来样品，在研究中复制它们；后来国内竞争者开始增多，我们开始贴着竞争产品搞研究，战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良，同时开发出多款；再后来当自己的实力增强时，让内部员工提出创新意见、设想，然后由集团研究中心研制配方，再投入试销市场，进而品牌运营。
《经理人》：消费需求和习惯到一定阶段会发生改变，而企业必须时刻对消费群“投其所好”，最近《经理人》在研究企业如何培育自己的巧实力，那么企业智慧中最突出的关键点应该是什么？
宗庆后：市场上也并不清楚娃哈哈为什么想做什么就能做什么，更不知道我们产品的创新速度为什么这么快。这个关键点就是我们掌握了国际一流的设备和技术。过去，饮料制造业先进的技术并不在国内，我们和达能的合资，本来想要的就是技术和管理，结果我们只得到了资金，但是我们也给予了他们前所未有的回报。
后来，我们转变了思维，引进第一流的设备，尽管价格比较贵，但是国外公司看到了自己设备出口的巨大利润，于是提供给我们技术，这样我们跟国际上的交往一多，最先进的国际技术，我们可以在国内首先使用。也因此加速了产品从研发到生产的时间，企业的核心竞争力也就上去了。现在我们自己也建了一个设备工厂。在引进、消化、吸收技术以后，我们自己能够制作模具，同时我们有一些设备也能自己做了，降低了投资成本，并强化了在市场变化比较快的时候自身的应变能力。今天我们要开发一个新产品，要设计一个新瓶型，很快就能做到。
不过，就企业产品战略上，我们采取的“巧思维”是—不做大的超前，只领先半步，让竞争对手先去尝试，先告知市场，然后我们再采取主动，在加大产能后降低成本，从而迅速占据主动。
