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目前白酒行业跨界的成功案例不少，如天津市邮政公司与天津中糖华丰实业公司就是一次成功跨界合作案例。但也有失败的案例，如酒鬼与珠海塔鑫的跨界合作最终以失败而告终。
很多人都认为，跨界合作只是两个品牌或产品联合起来相互捆绑促销，这不过是跨界合作中终端层面的一种销售手段，有时反而降低了产品本身价值，且有种强加于人的感觉。
从营销战略层面来看，跨界合作是开拓市场、拓宽渠道、整合资源的新方略，充分利用了双方品牌影响力、营销渠道、资源共享的条件下“珠联璧合”的互利双赢。考虑到酒行业的特殊性，以品牌、渠道、客户为核心的前提下，不同的渠道划分和不同的品牌所关联的酒类亦有不同。因此，白酒不要盲目跨界，成功跨界需把握三大要素。
从“产品价位—渠道角度”看消费群体是否吻合
不同产品价位对应不同层次的消费群体，与被跨界的营销组织自身的渠道网络所对应的消费群体是否相吻合，这一点很关键。如果把高端白酒“跨界”到快餐行业，显然是“牛头不对马嘴”。
如果从价位—渠道角度来看，在消费人群吻合的情况下，其效果会截然不同。世界名牌运动服饰彪马，在跨界合作上，选择了与之吻合的宝马汽车联手，专门设计出一款黑色的驾驶用鞋Mini运动二分鞋，成就了一个新的细分市场。
从“销售区域—品牌影响”看实力是否匹配
区域性品牌有着区域性的影响力，国名酒、二名酒都有着全国性的影响力。跨界合作自然关乎着“门当户对”的实力匹配，只有强强组合才是最成功、最长久的合作，才会有1+1>2的效果。
因此，跨界合作不能盲目地“傍大款”，而是根据自身的影响力，寻找实力相当的跨界对象进行“恋爱”，方能开花结果。如吉林地产酒大泉源酒，在通化市场年销售额已过5000万元，在通化市场具备了强势的影响力，因此在与当地邮政渠道进行跨界合作就是相当匹配了，短短3个月的合作销售额就超过几百万元。对于茅台而言，其在跨界合作上选择与同样有影响力的中国石化强强联合，瞄准的是全国性市场，20文章来源华夏酒报10年销售额达到2亿元的可观业绩。
从“单渠道—多渠道”看理念是否趋同
在白酒行业发展的几十年，白酒行业渠道模式不断在创新和改进，白酒渠道从“餐饮制胜”到“团购为王”，消费者自带酒水让渠道的力量发生了翻天覆地的变化，单一渠道必须向多渠道运作转变，且多渠道联动成为跨界合作更大发展的关键。
“多渠道联动”是整合主要的渠道资源，尤其是核心酒店、核心烟酒店、核心商超、核心公关团购等进行全面布控，争夺主要渠道的控制权，从而达到终端消费者购买的便利性。
邮政、盐业、烟草、银行等营销组织都有着自身的渠道网络，这是很好的优势，但同时自身网络也有局限性，毕竟酒水渠道网络涉及面非常广，因此，这些营销组织如果能在自身渠道网络基础上顺势而为，进行多渠道联动的运作理念，那跨界合作的效果将会成倍放大。