区域化VS扁平化 汽车销售渠道管理变革（3）

    而现在，一些企业则开始放权给区域，比如现在一汽-大众和一汽丰田的大区普遍拥有包括销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持、经销商管理等职能，在配件、大用户、服务、人事、财务的控制上进一步加强。各个能够单独制定符合自己区域实际的营销策略，对自己区域内的绝大部分事务进行快速的反应。

    以奇瑞、广州本田、北京现代等为代表的企业，则在各地设立的商务中心或销售大区，根据区域的实际情况实行灵活的营销策略。

    广州本田人士表示，广州本田在北京和上海的广告传播就可能会因地域的差别有多不同。这几个企业的工作人员均表示与区域化做得比较早的几个企业相比，他们的区域在执行层面的东西会更多一些，以后将逐步增加区域的决策权。上海通用目前是多品牌运作，各个品牌事业部均有自己的区域设置，其工作人员表示区域也是以执行层面为主。

    区域化的缺陷

    目前主流企业中只有广州丰田还在实行完全的走访制，业内人士认为，广州丰田目前正式销售产品还不满3年，虽然销售量已经很大，今年的销售目标超过20万辆，但其只有两款产品，而且销售渠道的数量只有160家左右，实行区域化管理还没有太大的必要。

    邬晓东认为，区域化是汽车行业销售渠道管理的发展趋势，就目前来说是确定的事情，但是区域化管理也并非没有缺点。

    其中一个原因在于，区域化管理不可避免地在销售渠道和总部之间增加了管理层级。一般来说，会增加一个管理层级。而像北京现代则增加了两个管理层级。

    这就导致区域化在加快企业对终端反应速度，提升工作效率的同时，也增加了销售渠道和总部沟通的成本。

    此外，大区权力的过分扩张是区域化的最大缺陷，有可能削弱销售公司总部对销售终端的掌控能力。权力一旦下放，就很难收回来。对于一直以来强调终端控制能力的汽车企业来说这是一个不小的考验。

    其三，营销成本的剧增也是区域化管理不容回避的问题。区域化管理就意味着在各个区域组织一套类似于总部的庞大管理机构，这将增加大量的成本。