制造商玩创意（2）

　　吃透宝洁

　　1994年，日先起步于小作坊式的广告牌制作室，为一些饮料品牌做展示品的制作。随后几年，碟机行业的兴起给了这个展示品行业更多的机会，除了进行大范围的媒体广告轰炸，碟机厂家在大卖场的广告陈列需求让这些小作坊迅速做大。

　　“那时候我们就是靠一个椭圆形的立式灯箱起来的。”日先副总经理陈坚明告诉《第一财经周刊》，碟机公司最喜欢用的方法之一就是在卖场或者店铺里放上灯箱，当时顺势在中山起来的做灯箱的小厂就有一大批。

　　碟机行业之后兴起的是家电行业中的黑家电，家电公司在相互竞争的时候，日先开始渗入家电行业，开始尝试为一些厂商做家电陈列展区，灯箱的制造也进入流水化生产线。

　　经过了饮料、家电等行业的经验积累，日先开始希望为更大的企业提供产品，而就在这个时候，宝洁的少量订单开始试探性地送往日先。

　　相比于国外的展示品市场，国内公司对产品的生产周期有着更快的要求，而且要求能够快速更换，价格更低，这也是国外公司难以适应中国市场的原因之一。它们从结构到用料都会考虑得很周全，但制造产品的周期通常都在2到3年。

　　“像宝洁要适应国内市场的话，需要便宜的东西，我们当时就找性价比较高的产品，能快速更换，我们也会配套很多工业化的东西，为宝洁开发专门的模具和配件。”陈坚明说。在当时技术多是单色平板印刷的情况下，日先开始运用四色丝网印刷，这样的技术可以让展示板上的墨层更加耐用，在雨天或者紫外线照射的情况下也能保存3至5年。

　　即使这样赢得宝洁的信任也并非易事。在对供应商长达半年的考核时间里，宝洁从产品的采购物料开始监控，其次是生产工艺和管理，甚至公司的组织架构和文化也是考量的标准之一。“比税务局审查我们还要繁琐。”陈坚明称，日先和宝洁的沟通很早便已形成日常化，每天都有班车往返于日先中山总部和宝洁广州。

　　日先要做的首先是了解宝洁的需求。不仅仅是>>通过行业内的国内外展会了解最新的资讯，日先还需要去香港、日本、美国的卖场观察陈列品的样式和摆放方式。“比同行看多一些，做多一些。”陈坚明说。

　　价格无疑是中国制造企业的优势，但大公司可不想“半成品”出现在它们的产品中。在日先与宝洁的日常合作中，每一张订单都会通过特定的信息渠道传送到双方的管理系统，日先也通过这种机会向大公司学习，逐渐建立起自己的一套订单管理机制。

　　从一个品相到三个品相，宝洁在日先的销售额中占比越来越大，日先在华南、华东、华北三大区域新投放的配套中心也在支持着宝洁的整个项目。

　　“在和宝洁合作的10年中，有8年的时间它的订单占据着日先的一半以上的业务份额。”黎伟雄称，刚开始帮宝洁都是做促销的东西，后来才有机会做柜台。