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小包装米行业还没有真正意义上的全国性品牌，七河源、金健、金象都在试图做全国性品牌和市场，但由于企业实力和市场管理能力及所掌握的市场资源都使他们心有余而力不足。
作为中国最大的粮油集团之一，总部坐落在深圳的MK粮油集团瞄准了这一巨大的市场，决心进入，当然，促使MK粮油集团做出这个战略决策不仅仅是高层领导的拍拍脑袋，决定的，而是经过了充分的调查和论证的，认为是具备足够实力和优势的，这其中主要原因列举如下：
第一优势：强大的实力
MK粮油集团的后台是东南亚某著名跨国集团，该跨国集团的业务遍布亚洲，范围涉及传媒业，酒店业、地产业、饮料工厂投资等，在中国大陆投资的MK粮油集团经过十多年的发展，现已在大陆拥有十四家油脂工厂，小包装油年产销量占据国内的半壁江山。在包装油行业的实力尚无人可比及，加上实力超强的背景集团，在进军包装米这个新行业时资金不是问题。
第二优势：高质量的经销商群体和销售网络。
MK粮油集团在大陆拥有数百位经销商，这分布在全国各地的数百位小包装油的经销商大多又是在当地最好的包装油经销商，也就是说，MK粮油集团掌控了中国最好的一批小包装油经销商，也掌控了这数百位经销商所共同织造的庞大销售网络。这张巨大的销售网络覆盖了中国绝大多数的城市，基本上来说，只要是有小包装油销售的城市，就有MK公司的产品。
第三优势：品牌影响力非凡
MK粮油集团旗下拥有十余个小包装油的知名品牌，经过MK粮油十余年来对品牌宣传的持续投资打造，其旗下的几个主打品牌在消费者的心目中就是包装油第一品牌，在部分地区几乎就成了小包装食用油的代名词，具备相当高的品牌认知率和指名购买率。令竞争对手望尘莫及。
第四优势：市场管理运控娴熟
这么多年的在华经营，MK粮油集团积攒了在中国市场的丰富运作经验，对市场网络的管理、指导、监控、服务能力和销售管理成本控制水平是令竞争对手望洋兴叹的，且短期内尚无人可超越的。
第五优势：经销商需要新的产品来平衡包装油淡季的经营问题
在MK粮油集团旗下的经销商群体中，有相当一部分经销商是只做MK粮油集团的包装油产品的，别的什么也不做，因为一方面仅仅是做MK粮油集团旗下的包装油产品就够忙的了，对资金人力物力以及老板精力的要求都非常高，那有富裕的资源和精力再去做别的，另一方面是由于MK粮油集团的产品线长、油种齐全、销量高，把这个包装油做好了就能确保经销商相当有钱赚了，一般来说，做MK粮油集团省会城市经销商一年的纯利润都在数百万以上，例如像浙江等地的一级经销商更可达上千万的年纯利润，就连好点的地级市经销商也有上百万的利润，你说经销商那还有心情做别的。但这里存在一个问题，包装油的销售存在明显的淡旺季,在淡季时,经销商的精力和各项资源都有一定程度的富裕,难免就有些经销商打算在这个包装油的淡季做点别的，反正也是下雨天打孩子，闲着也是闲着。但在MK粮油集团看来,这倒不是什么好事情，一方面是分散经销商精力和资源，严重影响经销商进一步进行市场深化开发的进程。另一方面是对资源占用也是个问题，若是到包装油的旺季来临时相关的资源还归不了位,直接对包装油的销量就会产生影响.与其经销商去做别的生意生意,还不如肥水不流外人田,MK粮油集团自己来安排个项目让经销商们在淡季做做。
第六优势：人力资源的优势
MK粮油集团在业界内被称之为“黄埔军校”，这个可不是大家开玩笑的，而是确有此事，作为最早一批将国际上先进的市场操作和管理经验带到中国来的企业之一，MK粮油集团为中国粮油行业的确培养出了大批的中高级专业人员，与此同时，MK粮油集团也拥有国内粮油行业最好的一批专业人员，无论是在内部管理、战术设计、市场操作、经销商管理等方面的专业人员是应有尽有。
综合这么多的优势，有实力做的起来，有网络做的下去，又对中国市场高度熟悉，经销商又存在这个需求，加上现实存在的巨大市场空间，此时不做更待何时？MK粮油集团要做真真正正意义上的粮油公司，不但要立足包装油市场，还要进入更大的包装米市场。现在抢先入市，占山为王，按照MK集团高层老板的预计，这么多的利好因素结合在一起，在小包装米的行业大显身手，再造一个行业王者出来并不是个太艰巨的任务。
开始做了
大老板们方向一定，具体事情自是由下面人去具体操作安排了，然而，这个经过充分论证和调查的小包装大米项目从战略部署上看起来很正常，基本上没有什么大问题。但是，自从进入到实际运作步骤就开始出问题了，导致后期运作中的事故频频，直至整个项目全面失败！
人的问题：
小包装米项目确立后，MK粮油集团成立了小包装米项目部，但当时公司高层对小包装米的具体市场运作难度及专业度想的可能是过于简单了些，虽然也考虑到了专业人做专业事的方面，但出于对已有市场成绩的高度认可，也就是对自己员工能力的高度认可，就没有专门招聘熟悉小包装米市场运作的专业人士进来，而是从其他部门抽调出两位同事出来分任小包装米项目部的正副经理，这两位正副经理对小包装油的市场运作有N多年的市场经验，但以前压根就没接触过包装米的市场运作。可这包装油和包装米毕竟不是一会事，虽不说隔行如隔山，可这里面总有些不一样的地方。一句话：整个两门外汉。按说这也不要紧，作为项目经理，以后的工作重点必是在宏观调控和管理上的，涉及到专业方面也不会太多，只要这两位项目经理下面还有熟悉包装米这个行业的人也行，但是，由于MK粮油集团想最大化发挥已有人力资源。除了总部的这两位项目经理外，并没有在驻大区机构和省级驻地机构设立相应的专人，而都是指派了员工进行兼管，这些兼管的员工中，绝大多数也是没有操作过小包装米，总部也没有安排进行相关小包装米的专业培训，至此，从总部的项目经理到各基层办事处的大米项目专业，全是一群门外汉。
再者，这些被指派兼管大米的员工并没有得到额外的薪资调整，凭空多增加一项工作内容，势必要增加工作量，又没有相应的薪资调整，谁还有心情去主动学习小包装米的相关知识？笔者在这里指出一点：各位读者不要指责说这些员工不够进取，这本是人之常情，没有利益，何来动力？再着越是基层员工就越比较看重眼前的利益分配，不像那些高级职员可以为将来的发展和前景而来放弃眼前的一些局部利益，基层员工很难做到，作为企业高层，若是以要求高层员工的标准来要求基层员工必是要出管理问题的。这里，MK粮油集团的小包装米项目的第一个问题已经暴露出来了，员工的专业性和配合利益问题。
在后期的实际操作过程中，仅仅是因为缺乏相关的产品基本知识，全国各地办事处在大米的仓储运输上频繁出事，华中地区某办事处的员工居然在大米受潮后安排进行暴晒处理，结果所有大米因爆晒而全部报废，华东某办事处因不知道储藏大米的仓库安置防鼠板导致大批包装被老鼠噬咬破坏，至于各地因为缺乏相关专业知识而导致产品长虫受潮的更是不计其数。大家注意，这还只是员工不熟悉小包装米的产品知识所导致的，因为缺乏市场运作知识所导致的损失更为巨大。
在原先所设定的六大优势中，这人力资源的优势看来是没发挥出来，既然第一步的人选和培训方面就有问题，那么以后所出现的陆续问题也就不是什么奇怪的事情了，而是理顺成章的了。
成立项目部门之后，紧接着就得要设计产品和商标了，产品设计就要确定选那里的产地、米种、使用什么样的加工工艺、定多大的包装规格、确定终端价格、商标设计就是确定所要注册的商标、包装图案、以及这个商标所蕴涵的内容、卖点、差异化等等。经过这群门外汉的一番研究后，做出来这么东西：
一眼看过，四平八稳，平淡无奇。看不出MK粮油集团在行业的王者风范和精心构思。
作出这个选择的理由是出于一个“从下往上打”的主导思想，这个“由下往上打”的主导思想具体说来就是先选择在全国接受度普遍比较高的东北粳米作为首发产品，价格定在中档水平，争取消费者的熟知与接受，然后在这个基础平台上，不断开发满足不同口味、地域的新米种，高档米种，丰富产品线，保证利润，建立品牌。这个从表面上看没有问题的理想化设计思路在后期的实际操作中却遭遇了全面的失败。
为了确保万一包装米推广失败所带来的负面效应，MK粮油集团并没有选取消费者们已经非常熟悉的包装油商标名作为包装米的商标名，而在包装米的外包装上，也没有采用与著名金XX包装油近似的设计元素，而是一个较为简单普通甚至可以说是平淡无奇的包装设计，在消费者心目中，无论是从名称到包装，这就是一个全新的包装米品牌嘛，和消费者所熟悉的金XX牌包装油没关系的，原先设定的第三优势（即品牌优势）基本上没发挥出来，
产地、米种、包装规格一般化，至于采用免淘米的加工工艺早就不新鲜了，产品设计里面问题比较大就是这个终端价格，因为在KA类的零售终端，来选购大米的消费者多为两种取向，一是购买1。00左右或以下，中等偏低档的米，二是1。8以上的高档米，1。5这个价格在KA类终端中是有点尴尬的，中等且有点偏高，两种主要购买群体都不讨好。
这里面还有个关于产品正确使用的小问题，东北的粳米口感相对其他区域的粳米是要较好些，但在具体煮制过程中有个小小的讲究，就是米淘后得在水里浸泡十分钟左右再煮，且饭熟后得再焖五分钟后再开盖食用，这叫前泡后焖，没经过前闷后泡的东北粳米煮出来后比较硬，在习惯吃软饭的华东华南地区消费者不是很习惯，而其他地方所产的大米则没这么麻烦，淘好米直接煮，煮好后直接就可以开盖吃，但是，在金元宝大米的包装上并没有对这个“前泡后泡”的问题强调说明，后来许多华东地区的消费者普遍反映这个米太硬！不好吃！枪子一样
