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在高科技产业的被动地位更多地是历史原因造成的，然而，历史留给我们的不都是苦果，一些具有民族传统特色的遗产在这个时代同样可以为我们带来滚滚财源，品牌就是其中最能与现代经济接轨的无形资产。青啤总裁金志国有个理论：如果经营产品赚5分钱的话，经营品牌能赚1角钱。
在今年4月1日正式施行的新《外商投资产业指导目录》中，啤酒没有明确界定类别，当不属于“限制类”与“禁止类”之列，其关键一点是没有严格的外资股权比例和开放时间的限定，更不享受WTO缓冲期的保护，已成为开放程度最高的行业之一。政府在青啤合资问题上的踌蹰主要基于有着一百年历史、价值达64亿元的“青岛啤酒”品牌，这是不能以简单的市场法则来衡量的。
向外商转让股份是引进外资的一种高级形式，外商对上市公司的选择也是一个市场检验和筛选的过程，那些资质优秀的公司自然会是其青睐的重点目标，除此之外，还有两类企业会成为外资的目标，一是仍具有垄断地位的大型国企，二是品牌价值很高的企业。
在AB亚洲有限公司大中国地区董事总经理程业仁眼中，AB公司的成功源于“品牌扩张有道”，这一点道尽了AB公司的扩张之术。AB公司品牌扩张之路之所以在美国获得巨大成功，就因为它不仅仅是产能的整合，更重要的是来自于品牌整合的功效。程业仁认为，在中国市场，产能容易做大，但要塑造一个强势品牌却并不容易。而单有产能，没有品牌，永远是在用“单条腿”走路。就目前中国啤酒市场实际情况来说，还很难说品牌整合和产能整合这两种市场扩张方式孰优孰劣，但有一点已经被反复证实：啤酒的营销归根结底是一种品牌营销，而且中高档啤酒品牌是最有利润的。
在两大强势品牌的合作中，鲜有共存共荣的局面，在世界企业购并案中，美孚收购埃尔森时，采用的方法与此次青啤AB合资案极为类似，可埃尔森如今的结局又如何呢？这一切使我们不由得对始自1903年的青岛啤酒品牌产生深深的忧虑。百年历史的中国啤酒第一品牌在日益国际化的市场竞争中是否能成为一棵常青树呢？实践已经证明，在兼并与反兼并的游戏中，一切都可能发生。
一石三鸟，AB公司占尽先机
就在10年前，以百威、生力、嘉士伯、喜力、科罗娜等为代表的几十个国际品牌啤酒和合资品牌啤酒纷纷进入我国市场，但最终的结果却是外资啤酒品牌不断收缩战线，退守国内不到10％的市场份额。与之相反的是，国内啤酒品牌不仅得到了迅猛的发展，而且在近年来经过不断地购并整合，已经形成了几大垄断性的啤酒寡头。但是外资品牌这次等到了更大的机会。青啤在彭作义手里大力实施低成本扩张战略，到处圈地，2001年，青岛啤酒年产量已达251万吨，国内啤酒市场份额从1998年的2.2%提高到去年的11％，稳居国内同行业榜首。随着青啤与AB公司合资成为现实，AB公司可以便捷地分享这一个巨大的市场份额，青啤这些年对国内啤酒行业产能的整合为AB公司在国内的品牌整合做了一个绝佳的铺垫。是应该说：青啤近年来热衷的兼并只不过是为AB公司作嫁衣裳？还是应该说：以往的兼并为今天的合资获得了一个好价钱？或许，现在还不是选择答案的时候。
青啤与AB公司之间的情愫，恩怨交织，难以言说。《21世纪经济报道》载文：1993年到1995年间，AB公司曾与青啤谈判过合作事宜，据说，青啤的主谈代表、时任公司副总一职的程衍俊发挥了重要作用。他以对行业的专熟和企业管理的高水准赢得了对手的钦佩和尊重。富有戏剧性的是，后程衍俊突然辞职，要求到美国进修一年。当时青啤为表挽留之意给程办的是“停薪留职”。一年后，程从美回来做的第一份工作就是帮助AB组建百威公司武汉工厂。程是从什么时候与AB正式签约的，这是第三方无法知道的“隐私”。业内知道的只是，程衍俊果然有才，很快直升为百威武汉工厂的总经理。这场人才之战，青啤输得苦涩无比。
在国际经济舞台上，国内企业无疑是处于弱势的，在和外资的合作中，尤其是和大型跨国公司的合作中，如何最大限度地维护国家利益、维护企业利益，这是必须面对的问题。青啤和AB公司的正式合作序幕刚刚拉开，已耐心等待了9年的美国人会如何与青啤相伴前行呢？众多的国内企业不妨一边看人家的戏，一边长自己的智。 (作者: 何之洲)