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从整体产业结构上来讲，显然，达能并未投资娃哈哈集团亦未将娃哈哈的产业整体吸收合并，这一方面，固然体现了达能资本运作的谨慎性和利益最大化的特点，但另一方面，则反映了当时就已形成了达能娃哈哈合资与非合资企业并存的客观事实。无论如何，在英文里，JointVenture――合资企业和Merge&Acquisition――并购，两者之间是有重大区别的。从这个角度来看，现在达能突然提出的非合资公司存在因违反“契约精神”，侵占了合资公司的利益而应并入合资范围的要求，实在是耐人寻味的，而这则不能不从达能的发展历史来看待这个现象。
达能的资本运作史
达能的前身是BSN――上世纪60年代一家生产平板玻璃和容器的公司。当时身为BSN集团掌门的安托万·里布(现任达能CEO法兰克·里布的父亲)发现“把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思得多”，这一想法奠定了其日后以收购兼并为主的扩张之旅。20世纪80年代，BSN陆续出售了玻璃制造业务，并开始并购进入食品饮料业务，于1994年更名为达能集团。英国的《经济学人》杂志曾总结达能扩张战略为：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化和多品牌战略；二是果断地从边缘产品和效益不佳企业中果断抽身；三是将自己定位于一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击竞争对手。更精炼地说，达能的法宝就是“吞(并购)和吐(出售)”。
这种说法并不是没有道理的，在与娃哈哈合资的过程中，达能的各方面表现无不反映了其逐利资本的本性。达能在与娃哈哈合资后，并没有专注于娃哈哈合资公司的经营管理，而是不断地实施着对其他食品饮料企业的并购，分别收购了深圳益力54.2%的股权，乐百氏92%的股权，梅林正广和50%的股权，汇源果汁23.32%的股权；而在2005年，达能已经在与光明乳业持有20.01%的股权(2007年10月又将该股权转手，获利匪浅。据当时分析，光明和达能分手的主因是双方战略发展上的分歧。达能希望通过资本的力量“步步为营”，以光明为“壳”掌控中国乳业；而光明也以全面“领跑”中国乳业为战略目标，在民族自主品牌的掌控与发展问题上“寸步不让”)。达能的这些大手笔与其对娃哈哈提出的遵守“不竞争契约”的要求，形成了鲜明的对比。尤其是在2000年，达能方面先后斥资近40亿元人民币，一举收购了乐百氏旗下12家公司，持有其92%的股权，而乐百氏正是当时娃哈哈最大的竞争对手。但当年达能与娃哈哈新设的合资公司则仅有5家，明显减弱了对娃哈哈的投资力度。
达能的这一举动，被业界许多人士理解为达能扶持乐百氏对抗娃哈哈战略的开始，尽管达能始终辩解说这是一个独立的商业决策，是达能在中国投资多元化战略的体现，并一再强调达能投资乐百氏是得到娃哈哈方面同意的。
事实并非如此，当初面对娃哈哈的反对，达能方面曾表示收购乐百氏之后，可以交给娃哈哈来统一管理，考虑到这一方案可以减少竞争，对娃哈哈也是有利的，所以娃哈哈最后才没有坚持反对。但最后达能并没有履行承诺，在2002年左右，由秦鹏取代乐百氏的创始人何伯权，亲自担任了乐百氏的董事长，开始直接指挥乐百氏与娃哈哈相竞争。