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同样与达能大量收购同类竞争行业形成鲜明对比的是，自1996年开始的11年间，达能仅仅是陆续向相继成立的与娃哈哈合资的29家一级合资公司和10家二级合资公司总计投入了不到14亿元人民币的资金，并始终占据着合资公司大股东的地位。而对于合资公司的日常经营，则是完全不闻不问，无需操心，全部由娃哈哈方面负责管理，达能只管每年到期签字分红，难怪宗庆后自嘲其为史上最廉价的CEO。有人曾形象地指出：“达能收编对象都能带来含金量极高的品牌做‘陪嫁’，利用这些在当地有极强影响力的品牌，达能屡屡在扩张中坐收事半功倍之效。于是，拿着大把钞票，在世界各地收购食品饮料行业龙头企业，继续利用被并购对象品牌大赚其钱成为达能的惯用手法。”
在逐利资本与产业经营者之间，不平等的关系往往会被所谓的“契约精神”而掩盖，达能正是凭借着这一实现逐利资本真正意图的美丽光环，轻车熟驾地在资本市场驰骋。
相形之下，宗庆后更是一名埋头实干的实业经营家，这一点，达能向来是心悦诚服的。在中方的尽职管理之下，合资公司取得了十分优异的经营业绩，基本上每个合资项目的年投资回报率都在40%左右，也就是说，达能的每一笔投资在2-3年时间内就可以全部收回。截止2007年，达能累计可分得的利润达到35.54亿元。正是由于合资公司骄人的业绩，娃哈哈与达能的合作才一直被视为中外商业合作的成功范例。以致于2006年达能亚太区经理人会议上当有人向达能CEO法兰克·里布提出如何控制宗庆后以减少达能在中国的风险时，里布这样回答道：“宗总是个很优秀的企业家，我们没有必要把他当做风险来控制。乐百氏是达能控制的，现在做得如何？我们有什么理由去控制宗庆后？”这番话，其实说明了达能一方面对宗庆后和娃哈哈的成绩是无可挑剔的，另一方面，也反映了达能在中国投资管理企业的失败。但如果认为达能是真的放心地将合资公司交由宗庆后管理和发展，那就错了。
控制与反控制
尽管双方在合资之初即约定合资公司的管理权归中方，但事实上达能对此并非心甘情愿，资本玩家的逐利本质决定了达能一直想全盘控制合资公司。这一点，在合资公司的第一次董事会会议上就显现无遗。达能委派的董事对中方管理层的权限进行了苛刻的限制，而其中最让管理层无法接受的就是“任何一个超过一万元人民币的固定资产开支项目都需备一份详细的可行性研究报告”，中方认为这样的限制表明了外方的不信任，在实际经营过程中根本不可行，例如一个进口设备的零部件更换动辄就会超过一万元。中国的市场尤其是饮料市场情况变化巨大，管理层不可能在每年的12月份就将次年所有需要的开支列入准确的财务预算。由于董事会基本上是每个季度召开一次，如果合资公司的管理模式如此僵化，是不可能应对中国市场瞬息万变的市场竞争的，因此，这一限制自然遭到了中方的反对。