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汇源半年报显示，因为推出新产品以及加强销售队伍建设，营销管理费用占比仍然高达44.5%，达到6.6亿元。换言之，公司的销量和销售收入的大幅提高，都是在牺牲公司费用控制效率的基础上获得的。
中国品牌研究院一位研究员告诉时代周报记者，在这个渠道为王的年代，可口可乐、统一、康师傅等饮料界大佬，对渠道的掌控能力非常强，直接面对商超终端，经销商更多地扮演了物流公司的角色，但是，以单品牌和品种销售的汇源，渠道建设并不好，正面临着康师傅、统一、可口可乐等竞争对手强大的渠道压力。
汇源原本对经销商的管理模式可圈可点：由于汇源生产的是相对高端的产品，因此汇源只做A类卖点，要求经销商签订独家代理，现在对经销商采取买断销售模式，根据不同的城市，收取60万-150万元不等的货款，然后按价付货，并支付存放货款的利息，通过这种模式，牢牢把经销商抓在自己手里。
但是，这种模式要严重依赖经销商才能铺货，在厂商和经销商“蜜月时”没任何问题。但是，一旦经销商不认可某种产品，厂商则要受制于经销商。
事实上，汇源在品牌和产品延伸上的历史成绩并不让人满意，从“乳果丽人”到“水果丽人”、从“他+她”到“真鲜橙”、从蓝猫咕噜噜卡通饮料到奇异王果V-Plaus、从瓶装水到茶饮料、从醋饮料到乳饮料……汇源一共推出不下12个系列几百种产品，可是夭折的产品却是一个接一个。一系列新品的失败，加之新品推广成本也要高于成熟产品，因此原来的经销商拒绝推销新品。
加上并购案时期汇源流失了大量经销商，汇源不得已展开新一轮招商，在新一轮招商中，经销商亦不愿独自承销新品，提出综合代理要求，这将直接导致经销商混战，是汇源绝对无法答应的，这又导致汇源招商计划失败。汇源不得不着手建立直销分支机构。
然而，渠道建设不是一朝一夕可以完成的。截至今年上半年，汇源果汁的534个销售办事处及30家直销分公司，约有8910名销售代表及4310名分销商，服务超过110万个零售网点。而今年3月，汇源果汁发布2009年年报时的相关情况是：2009年，汇源在销售网络覆盖的地区增设600个销售办事处，直销分支机构增至50家，新增加1.3万多个销售代表，服务于120万个终端售点。
两相对比，今年上半年汇源销售代表大约减员4000人，裁员幅度约为30%，其所服务的零售网点缩减近10万个。招商情况不好，频繁更换物流公司，自建渠道又面临打内仗、效率低的问题。是以大经销商制为主还是直销为主，如何协调各地经销商和汇源办事处的关系，是汇源要直面的问题。
达能毛天赐成汇源首席模特
中国家族式企业管理，已经不是个陌生的名词，但是在汇源身上体现得尤为明显。虽然汇源已是一家上市的公众公司，但汇源并没有因为IPO实现向现代企业治理结构的转变，朱新礼的女儿、胞兄、胞弟等都在汇源出任要职。在和时代周报记者聊天时，一位汇源集团合作企业的老总开玩笑地说，汇源集团高层开会简直就是开村委会。
不仅如此，汇源在全国的分厂厂长和大区经理基本上都是山东人，在汇源，“山东帮”和“非山东帮”的内部斗争就没有消停过，甚至山东帮内又分为沂源帮、菏泽帮、济南帮等，在内耗中，汇源的管理成本始终居高不下。
民营企业上市后，通常会造就一批亿万、千万、百万元级的富翁，但是朱新礼通过资本市场做大汇源，却并没有让身边的团队共同富裕，汇源上市后真正受益的只是朱新礼以及他的家族，激励措施缺位，直接导致了汇源中高层领导频繁变动。
在这位老总看来，朱新礼这类的企业家，乡土观念重，讲义气，身上有着浓厚的江湖大哥气质和英雄主义色彩，在企业的创业时期，确实可以笼络一大批人死心塌地地跟着自己走，但是一旦企业做大，这种气质又成为阻碍企业健康发展的桎梏。
在汇源发展的18年里，汇源先后与德隆、统一、华平、达能等重要伙伴合作，但无一例外，没人可以介入汇源的核心管理，达能派驻到汇源负责战略规划的副总裁毛天赐就曾对达能方面自嘲“我是汇源的首席模特”，除了一些需要露面的场合，他在汇源并无用武之地。
