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第二败：产品布局过于狭窄
在产品方面，要想覆盖更广的消费群体，运动产品要拥有面向不同消费群体的产品系列，同时不同风格的系列产品能够共同承载品牌的价值内涵。
耐克在这点上可谓可圈可点，它有AF系列的经典板鞋，有被足球迷奉为经典的“传奇”系列足球鞋，还有以乔丹、科比等特级巨星命名的球鞋系列等等。
反观李宁，它并没有叫得响的经典系列。相反的是，李宁这次来了个大转身，把消费群体明确定位为90后。在笔者看来，这其实是一个很失误的决策。
咎其原因，一则这一改变让李宁长期以来日积月累的品牌资产从此得不到延续，从而对李宁品牌的长期发展造成巨大影响，这是品牌管理的第一大忌。
二则李宁大张旗鼓地喊着为了90后造个性鞋，这不明白着要把70后、80后这批已经拥有一定品牌忠诚度的主力消费人群拒之门外吗?这一举动缩小了自己的战略布局不说，更深深地伤害了那批忠实消费者的情感，导致品牌资产的严重流失。
三则李宁这样专心致志地为90后付出，90后却并不一定会买它的账。对于他们来说，鞋子不是你说为我做我就买的，你的衣服鞋子做的漂不漂亮、有没有我喜欢的明星做代言、有没有倡导我喜欢的品牌文化、有没有和我一样的价值取向这些都是问题。
当然，李宁此次转身，肯定有他自己的理由所在。李宁看中的是未来的市场，90后群体正在成熟，他们的购买力也与日俱增，未来的运动用品市场将成为90后群体的消费主场。
但是，话又说回来了，这并不意味着李宁必须把其他年代的消费者一竿子全部打死，减少自己的目标消费人群。李宁其实也可以与耐克、阿迪达斯一样，推出不同系列产品面向不同的消费群，有潮流也有复古，有前卫也有经典，这样就不至于丢了西瓜捡芝麻。此为李宁的第二败。
第三败：销售渠道左右摇摆
在销售渠道方面，李宁也存在着一些问题。渠道是运动用品企业除品牌之外的另一重要支柱。品牌制造商和国际大型贸易商在渠道策略上各有不同。其中比较传统的一种策略是“外包制”，即以分销的方式将销售环节交给渠道商打理。还有一些企业选择自建渠道。
李宁在渠道策略的选择上，采用的是以外包方式实现销售，自己则集中精力做产品。这也是很多同行的普遍做法，本身无可厚非。然而，即便是采取外包制，也应该认真制定合理的分销策略，而不应该摇摆不定。对此，李宁的做法是值得检讨的。
在经销商与分销商之间如何平衡、协调利益关系等方面，李宁公司处理得比较粗糙，导致一批原本忠诚度很高的分销商埋怨道：“做了10年李宁，到头来居然发现他对自己没有什么感情。”在这一问题的影响下，根据目前的订单价格，李宁2011年整体销售收入将同比下降5%左右。同时，因加大渠道改革力度及加快存货清理速度，2011年公司利润率将下降至6%~7%左右。
对比李宁混乱的分销策略，笔者暂不拿国际大腕耐克来做比较，本土劲敌安踏在这方面就做得有章有法，且胸有成竹。
安踏为了打造自己未来的渠道，早在2006年就投资成立了上海锋线有限公司，并全面进军体育用品零售行业。目前，上海锋线有限公司在厦门、苏州、北京、哈尔滨、广州等地设立了5家全资子公司，经营阿迪达斯、锐步和Kappa等运动品牌产品。安踏首先借助那些高端品牌打开自己的销售渠道，然后铺上现阶段自己的产品，最后再利用渠道优势，逐渐扩大自己的产品线，铺开自己的多层次、多级别的产品，以此不断壮大自身品牌。这一策略既省去了如何平衡分销商等问题，又稳定了自建渠道的局面，专心做好产品，与其他的竞争对手博弈。而李宁却要左右兼顾、腹背受敌，所以李宁的第三败败在渠道策略上。
李宁之所以还只是“中国的李宁”，与“世界的耐克”还相距甚远，笔者认为最主要的问题就在于品牌形象之弱、产品布局之窄、销售渠道之惑三个方面。作为中国运动品牌一哥的李宁，它所取得的成绩固然可圈可点，但其未来的发展任重道远，必须优先解决以上几个问题，才能在全球市场上与那些国际大鳄一决雌雄、名成名就。(作者 刘祖轲)