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这是一场纯然由恐惧心理引发的悲剧。真正强大的跨国公司，行为多出自爱心和责任自觉。
日前出席“中国制造对接全球化管理精髓”论坛，卡特彼勒的副总裁兼亚太区总裁瑞拉文作了主题演讲，主办方邀请我作点评。卡特彼勒是制造业的500强公司之一。中国业务的快速增长，带动卡特彼勒年销售收入从2001年的200亿美元达到2006年底的400亿美元。以至于卡特彼勒下决心把亚太总部由日本搬到了中国。瑞拉文重点以卡特彼勒与山工机械的合作案例，展示了卡特彼勒与中国公司共发共荣的关系。我对卡特彼勒的成功，做了六个方面的肯定。最后提出两个问题：
一是卡特彼勒在中国的制造中心却反复强调“全球采购”优势。而所谓的“全球采购”，实际上已经是跨国公司转移利润的一种形式，卡特彼勒有没有计划在中国形成广泛的供应商集群和联盟计划？
二是卡特彼勒在今年8月份，又要行权收购山工机械的全部股份？为什么不能让本土公司50年、100年或更长时间地分享卡特彼勒在中国的成长红利呢？
这两个问题，可能超出了瑞拉文所能宣示的程度。这是跨国公司在中国本土化过程中的一个很关键问题。最近关注达能娃哈哈纷争，达能的总体战略与卡特彼勒如出一辙。
一种巨大的恐惧感，使达能陷入一味并购与鲸吞而不能自拔。自90年代切入中国以来，达能一直在忙着并购参股同行业的佼佼者。达能先后收购了包括娃哈哈、蒙牛、正广和、光明乳业、汇源、乐百氏等公司的股份。达能在上述相互具有直接竞争关系的各大品牌厂商中占有董事会席位，听任各方血腥拼杀。而达能的自主品牌则借势走上前台。
达能对建立真正战略联盟不感兴趣。它把收购其他企业和占有其他企业的资产作为发展的手段。其在中国的资本投资，一般的路线图是参股、控股、悉数掌控或变卖套现这样四大步。达能广泛收购中国本土品牌，是他不看好自主的达能品牌而更看好这些其貌不扬的本土品牌吗？不尽然。达能曾持有92%的乐百氏，这个有技术、有团队、有管理、有理念的跨国公司，怎么就生生落败了呢？当初虽然乐百氏败了，但是达能却在中国从默默无闻到声名远播了。此番达能与娃哈哈大战，可谓影响深远，国际上多种政治势力被调动起来，达能更是到了家喻户晓的地步。