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看上去，达能似乎走进了一场注定不输的战斗：如果最终持有娃哈哈，将无偿获得一个知名品牌；即便娃哈哈品牌灭失，可能也去掉一个强劲的对手。两种结局，或可能对达能同样具有正向意义。
整个达能娃哈哈的论战，一直在按着达能设计的节拍走。可是达能战略自以为是的设计者，被狭隘的战局利益遮住了眼，却忽视了达能最重要资产的贬值：达能的商誉。
随着双方越来越多细节的披露，达能一直以来标榜的公司社会责任荡然无存。1996年，达能在明知合资公司不能依法持有娃哈哈商标的前提下，又跟宗庆后签下“阴阳合同”。合资公司成立以来，达能接受宗庆后的一系列苛刻条件，比如，董事长总经理一个人当，不干涉经营事务，公司只能设宗庆后一个总经理，不设副总经理，以保证宗庆后的绝对权威，达能派出的技术员与销售策划师也被赶出了合资公司。达能甚至认可公司“多个经营主体一套班子”这种反常方式，认同公司治理结构形同虚设。这种有反跨国公司常态的行为，明显包藏着祸心。
昔日甘受胯下之辱的韩信，要自愧弗如了，只有历史上越王勾践的卧薪尝胆可以与达能媲美。达能在中国市场上如此处心积虑的算计中国人，必将引起中国消费者的极大反弹。一如娃哈哈品牌受损的宿命，达能的商誉也不再是阳光、健康和美善的代表。商誉一旦被毁，达能还有什么？达能在娃哈哈项目的业绩的滑落，必定影响到总公司的业绩，有可能引发股东的不满和更换CEO的压力。
这是一场纯然由恐惧心理引发的悲剧。真正强大的跨国公司，行为多出自爱心和责任自觉。